Archive for 3/04/07
Recusos humanos: el cambio sin fin
el 70% de las compañías europeas está remodelando este departamento
LAURA SÁNCHEZ
La premisa de que los recursos humanos representan la principal palanca, motor, activo o valor en las organizaciones se ha convertido en un manido tópico de gestión empresarial capaz de dejar mal paradas a muchas compañías que no han dudado en utilizar ese discurso mientras su director de recursos humanos no tenía ni asiento, ni voz, ni voto en los consejos de dirección. Y a ellos, precisamente, se ha dirigido la consultora Mercer Human Resource Consulting para conocer hasta qué punto la función de este departamento está cambiando en Europa. Las respuestas de los más de 300 directores de RR.HH. de 25 países europeos dejan claro que hay dos circunstancias responsables de que el 70% de las compañías europeas hayan transformado o estén transformando las funciones de este departamento: el continuo cambio que sufren las organizaciones y los requisitos del negocio. Objetivos Las conclusiones del estudio de Mercer indican que este proceso de transformación persigue, fundamentalmente, dos objetivos: alinear esta función con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar la gestión global de la empresa. Los expertos en el sector consideran especialmente relevante que términos como “negocio” o “resultados” aparezcan cada vez más ligados al ámbito de los recursos humanos. De la “filosofía” sobre el potencial del capital humano, se está pasando a cuantificar la importancia de las personas en las organizaciones. Un cambio de lenguaje que también viene propiciado por las propias áreas empresariales, que son las que están demandando al departamento de recursos humanos que proporcione un valor real al negocio en campos muy concretos: atracción y retención del talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo de liderazgo (35%). Externalización Sobre estas demandas no sólo planean las crecientes dificultades para encontrar personal, sino la mayor proximidad y la forma en que los recursos humanos prestan servicio en el área de la gestión de clientes. Otras iniciativas de transformación tienen que ver con la gestión del cambio, el desarrollo de competencias y la externalización. No obstante, Ignasi Buyreu, socio de Mercer HR Consulting, matiza que hasta ahora, las principales transformaciones en la función de recursos humanos han venido dadas por cambios internos enfocados hacia cómo funciona el modelo operativo de recursos humanos. “Esta función se ve ahora más claramente como un socio del negocio de lo que se dedujo de los resultados del estudio de transformación de recursos humanos que Mercer llevó a cabo en 2003 —explica Buyreu—. Ahora esta función se ve a sí misma con una influencia creciente y dando mayor valor al negocio”. Tal y como revela el estudio, esta conclusión está demostrada por el hecho de que el 76% de los participantes discuten asuntos significativos para todo el negocio; un 70% es propietario de metodologías que impulsan un cambio en la organización y un 67% proporciona apoyo táctico a la hora de traducir la estrategia del negocio en una estrategia de capital humano
Add comment Abril 3, 2007
Las claves del éxito
Fernando Sánchez suárez, Director del Centro Innova en Producción-Distribución del Instituto de Empresa
Son múltiples los elementos de marcado carácter estratégico que han conformado el modelo Mercadona, pero fundamentalmente destacaría cuatro grandes factores en los que se apoya: – Ritmo de crecimiento. El crecimiento histórico ha sido muy fuerte, pero en la actualidad se podría calificar de muy intenso, con un nivel de aperturas de unas cien tiendas al año y un crecimiento en cifra de negocio próximo al 18%. – Política de Recursos Humanos.Su peculiar forma de gestionar los efectivos humanos, le ha permitido convertir su organización, en una clara ventaja competitiva, en relación con criterios de eficiencia y baja rotación, comparativamente con las de sus competidores. – Relación con proveedores. El diseño del concepto «interproveedor» ha modificado sustancialmente las relaciones mantenidas históricamente entre los sectores de la fabricación y la distribución. Se dice que los proveedores «siguen a Mercadona», logrando en muchos casos una relación estable y duradera en el tiempo, de claro interés económico para ambas partes. – Surtido y «productos recomendados»: Según manifestaciones del fundador, este basa la clave del éxito en «escuchar a la gente» y en consecuencia su política SPB se acentúa de manera muy patente en sus marcas propias —Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy—, a los que Mercadona denomina ‘productos recomendados’. Estos factores constituyen, fundamentalmente, las cuatro claras y potentes ventajas competitivas de la compañía. A mi juicio, son difíciles de batir hoy en día por sus competidores, lo que confirma el éxito del modelo de negocio Mercadona.
Add comment Abril 3, 2007
Recursos humanos gana poder
El 62% ya reporta al primer ejecutivo de la compañía y muchos ya forman parte del comité de dirección. Su papel en las empresas crece, sobre todo porque la competitividad de éstas depende de las plantillas
Paz Álvarez
Van ganando cuota de poder. Entre otras razones porque las empresas van entendiendo que los recursos humanos, o lo que es lo mismo, la gestión de personas no ha de entenderse como un coste sino como fuente de valor para la compañía. ‘Creo que ya muy pocos directivos se cuestionan que hay que integrar estos departamentos en los máximos órganos de decisión, dándoles la misma importancia que a las otras dimensiones de la organización, ya sean económicas o tecnológicas’, señala Susana Gutiérrez, directora de recursos humanos de General Óptica. ‘Ya han pasado los tiempos en los que el director de recursos humanos estaba fuera de la realidad del negocio, ahora forma parte de la estrategia’ afirma Juan Manuel Cruz, director corporativo de relaciones laborales de Acciona.
‘Las empresas que no tenga en cuenta a estos ejecutivos van a sufrir. Deben formar parte de la toma de decisiones porque es difícil introducir elementos que afectan a las personas si no estás involucrado en el negocio’, corrobora José Guardiola, vicepresidente de recursos humanos de Alcatel. ‘Las compañías se sustentan en las personas y en todo proceso productivo es fundamental que esté el departamento de recursos humanos para conseguir ese logro de objetivos’, añade la directora de recursos humanos de Manpower.
En este sentido, más del 70% de las empresas europeas ha acometido o está experimentando una transformación de la función de recursos humanos. Este departamento cada vez se ve más a sí mismo como socio estratégico del negocio pero, al mismo tiempo, más del 40% de su actividad está relacionada con la administración de personal. Éstas son algunas de las principales conclusiones del estudio Transformación de la función de recursos humanos en Europa, elaborado por Mercer Human Resource Consulting con la colaboración de más de 300 directores de recursos humanos de 25 países europeos.
El cambio de las organizaciones y los requisitos del negocio son los principios impulsores del proceso de transformación de estos departamentos. Lo que se persigue principalmente es alinear esta función con los requisitos de la empresa e incrementar su habilidad para respaldar al negocio en su gestión de profesionales y de esta manera mejorar la eficacia de la compañía.
Para muchas funciones de recursos humanos, se trata de un proceso continuo sin un final real, ya que los desafíos de la alineación del negocio son continuos. Los principales retos del capital humano y las áreas en las que las organizaciones están demandando a recursos humanos que proporcione un valor real al negocio son: atracción y retención de talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo del liderazgo (35%). ‘Muchas organizaciones han hecho un gran progreso en la modificación de los recursos humanos y ahora tienen una función que verdaderamente lidera y respalda al negocio, apoyada por un alto grado de especialización’, explica Ignasi Buyreu, socio de Mercer HR Consulting y responsable del área de capital humano en España.
Los directores de recursos humanos que han participado en el estudio creen que hay un gran cambio en la percepción que el negocio (resto de la empresa) tiene de su función. Más de la mitad indicó que sus organizaciones veían el capital humano como una fuente de valor, no como un impulsor del coste, y más de las dos terceras partes de los directores de las líneas de negocio creen que este departamento contribuye completamente al desarrollo del negocio.
Este colectivo está involucrado, cada vez más, de forma activa con el comité de dirección en una amplia gama de temas, más allá de la simple remuneración, centrándose principalmente en el desarrollo y la sucesión del liderazgo, la planificación de la fuerza de trabajo y el cambio organizativo. Sin embargo, y aunque se ha producido un gran incremento desde 2003, sólo el 62% de los directores de recursos humanos reporta al máximo ejecutivo de la compañía.
José Guardiola afirma que su papel dentro de Alcatel es de primer nivel, ya que reporta al consejero delegado y forma parte del comité de dirección. Considera que no puede ser de otra manera, si se tiene en cuenta el siguiente dato: el 45% de las ventas efectuadas por la compañía en la actualidad las hacemos con productos que no teníamos hace cinco años, y el 20% de las ventas corresponden a productos que tienen un año de vida. ‘Y todo esto lo hacen las personas. O gestionas ese talento para que la gente lo comercialice y seas competitivo y te conviertas en una empresa líder, o no tienes nada que hacer’, señala Guardiola, que asegura que uno de sus principales cometidos es gestionar y retener el talento, por otra parte, cada vez más escaso. ‘A mí lo que me gusta es que nuestros empleados nos prefieran. Que tengan una opción fuera de la compañía y opten por quedarse’, señala.Escasez de profesionales
Una encuesta, elaborada por PricewaterhouseCoopers (PwC) entre un grupo de directivos internacionales, asegura que el 85% cree que atraer y retener a las personas con talento será el mayor reto de los próximos cinco años. Pero también les parece importante ofrecer números claros sobre el rendimiento de las plantillas (65%), mantener una estrecha relación con el consejero delegado (48%) y atender la creciente complejidad de los sistemas de compensación de los profesionales (36%). Además, un 46% considera que los niveles de remuneración de los directivos en Europa serán más transparentes en 2015. ‘Todo apunta a que las organizaciones cada vez tendrán más en cuenta a las personas que las componen. Dado que empresas de todo el mundo están teniendo problemas para dar con el perfil profesional que necesitan, tendrán cada vez más ocasiones de participar en las decisiones estratégicas que se tomen a alto nivel’, asegura Michael Rendell, responsable del área de recursos humanos de PwC.
Hay dos elementos, así lo cree el director corporativo de relaciones laborales de Acciona, Juan Manuel Cruz, que están condicionando la actuación de estos departamentos. ‘Por un lado, la situación de pleno empleo en todo el país y en todos los niveles y categorías, nos exige aproximarnos al mercado de trabajo de una manera distinta’. Y por otro lado, la incorporación de la responsabilidad social corporativa, ‘hace que tengamos que orientarnos a la gestión de la diversidad, la igualdad, los sistemas de prevención’, señala Cruz, que resume su papel como el de encargado de convencer de que se está ante la mejor empresa para trabajar.
Hasta hace poco se hablaba, según la directora de recursos humanos de General Óptica, Susana Gutiérrez, de captar o identificar el talento, ‘ahora, básicamente, se trata de retener, y eso implica conseguir el compromiso de los profesionales’. Esto se obtiene con algo más que con retribución, ‘hay que ofrecer desarrollo profesional, seguridad en el trabajo y respeto a los aspectos personales’, matiza. Se trata, apunta la responsable de recursos humanos de Manpower, Loles Sala, de innovar para atraer y mantener a los profesionales. ‘Tenemos que tener políticas de recursos humanos motivadoras para que el talento no se marche’. De él, asegura, dependerá que las empresas sigan siendo competitivas en los próximos años.En 2015 se sentarán en los consejos de administración
Se ven sentados en el máximo órgano de decisión de una compañía, el consejo de administración. La mayoría de los responsables de recursos humanos, según una encuesta elaborada por PwC, cree que en el año 2015 formará parte del consejo de administración en la mayoría de las empresas. En opinión de Michael Rendell, responsable mundial de la práctica de recursos humanos de PwC, este colectivo tiene que ‘trabajar duro si quiere entrar en escena’. Porque ser miembro del consejo ’significa estar al frente de toda la empresa, no ser sólo un especialista con un cargo’. Y añade que ‘la capacidad para producir cifras sobre el capital humano es un punto de partida, pero el consejo necesita capacidad de interpretación y dirección, no sólo cifras’.
Para Lucio Muñoz, socio de Eurogroup Human Resources, este tipo de directivos han de ser un aliado o socio estratégico de la dirección de la misma. ‘Es necesario que forme parte del comité ejecutivo o de dirección de la empresa al objeto de dotar a dicha función de un plus de valor ante todos los grupos de interés y en el ámbito interno’, señala Muñoz.
El responsable de recursos humanos, prosigue este ejecutivo, tiene como prioridad comprometer y alienar al capital humano con la estrategia, la misión, los valores, la cultura corporativa y el corazón del negocio. Pero la función más novedosa, añade Muñoz, es la gestión de la responsabilidad social corporativa interna de la empresa, es decir, ‘la gestión sostenible, social, humanista y solidaria de las personas que trabajan en la misma’. Y agrega que los resultados de una gestión óptima de la responsabilidad social corporativa interna vienen definidos en forma de mayor productividad, competitividad, rentabilidad, compromiso laboral y mejora del clima laboral global de la empresa, incluyendo en ésta última dimensión una menor rotación de personal. ‘Y, por supuesto, la consiguiente reducción del absentismo, estrés, acoso laboral’, afirma el socio esta consultora.
Van ganando cuota de poder. Entre otras razones porque las empresas van entendiendo que los recursos humanos, o lo que es lo mismo, la gestión de personas no ha de entenderse como un coste sino como fuente de valor para la compañía. ‘Creo que ya muy pocos directivos se cuestionan que hay que integrar estos departamentos en los máximos órganos de decisión, dándoles la misma importancia que a las otras dimensiones de la organización, ya sean económicas o tecnológicas’, señala Susana Gutiérrez, directora de recursos humanos de General Óptica. ‘Ya han pasado los tiempos en los que el director de recursos humanos estaba fuera de la realidad del negocio, ahora forma parte de la estrategia’ afirma Juan Manuel Cruz, director corporativo de relaciones laborales de Acciona.
‘Las empresas que no tenga en cuenta a estos ejecutivos van a sufrir. Deben formar parte de la toma de decisiones porque es difícil introducir elementos que afectan a las personas si no estás involucrado en el negocio’, corrobora José Guardiola, vicepresidente de recursos humanos de Alcatel. ‘Las compañías se sustentan en las personas y en todo proceso productivo es fundamental que esté el departamento de recursos humanos para conseguir ese logro de objetivos’, añade la directora de recursos humanos de Manpower.
En este sentido, más del 70% de las empresas europeas ha acometido o está experimentando una transformación de la función de recursos humanos. Este departamento cada vez se ve más a sí mismo como socio estratégico del negocio pero, al mismo tiempo, más del 40% de su actividad está relacionada con la administración de personal. Éstas son algunas de las principales conclusiones del estudio Transformación de la función de recursos humanos en Europa, elaborado por Mercer Human Resource Consulting con la colaboración de más de 300 directores de recursos humanos de 25 países europeos.
El cambio de las organizaciones y los requisitos del negocio son los principios impulsores del proceso de transformación de estos departamentos. Lo que se persigue principalmente es alinear esta función con los requisitos de la empresa e incrementar su habilidad para respaldar al negocio en su gestión de profesionales y de esta manera mejorar la eficacia de la compañía.
Para muchas funciones de recursos humanos, se trata de un proceso continuo sin un final real, ya que los desafíos de la alineación del negocio son continuos. Los principales retos del capital humano y las áreas en las que las organizaciones están demandando a recursos humanos que proporcione un valor real al negocio son: atracción y retención de talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo del liderazgo (35%). ‘Muchas organizaciones han hecho un gran progreso en la modificación de los recursos humanos y ahora tienen una función que verdaderamente lidera y respalda al negocio, apoyada por un alto grado de especialización’, explica Ignasi Buyreu, socio de Mercer HR Consulting y responsable del área de capital humano en España.
Los directores de recursos humanos que han participado en el estudio creen que hay un gran cambio en la percepción que el negocio (resto de la empresa) tiene de su función. Más de la mitad indicó que sus organizaciones veían el capital humano como una fuente de valor, no como un impulsor del coste, y más de las dos terceras partes de los directores de las líneas de negocio creen que este departamento contribuye completamente al desarrollo del negocio.
Este colectivo está involucrado, cada vez más, de forma activa con el comité de dirección en una amplia gama de temas, más allá de la simple remuneración, centrándose principalmente en el desarrollo y la sucesión del liderazgo, la planificación de la fuerza de trabajo y el cambio organizativo. Sin embargo, y aunque se ha producido un gran incremento desde 2003, sólo el 62% de los directores de recursos humanos reporta al máximo ejecutivo de la compañía.
José Guardiola afirma que su papel dentro de Alcatel es de primer nivel, ya que reporta al consejero delegado y forma parte del comité de dirección. Considera que no puede ser de otra manera, si se tiene en cuenta el siguiente dato: el 45% de las ventas efectuadas por la compañía en la actualidad las hacemos con productos que no teníamos hace cinco años, y el 20% de las ventas corresponden a productos que tienen un año de vida. ‘Y todo esto lo hacen las personas. O gestionas ese talento para que la gente lo comercialice y seas competitivo y te conviertas en una empresa líder, o no tienes nada que hacer’, señala Guardiola, que asegura que uno de sus principales cometidos es gestionar y retener el talento, por otra parte, cada vez más escaso. ‘A mí lo que me gusta es que nuestros empleados nos prefieran. Que tengan una opción fuera de la compañía y opten por quedarse’, señala.Escasez de profesionales
Una encuesta, elaborada por PricewaterhouseCoopers (PwC) entre un grupo de directivos internacionales, asegura que el 85% cree que atraer y retener a las personas con talento será el mayor reto de los próximos cinco años. Pero también les parece importante ofrecer números claros sobre el rendimiento de las plantillas (65%), mantener una estrecha relación con el consejero delegado (48%) y atender la creciente complejidad de los sistemas de compensación de los profesionales (36%). Además, un 46% considera que los niveles de remuneración de los directivos en Europa serán más transparentes en 2015. ‘Todo apunta a que las organizaciones cada vez tendrán más en cuenta a las personas que las componen. Dado que empresas de todo el mundo están teniendo problemas para dar con el perfil profesional que necesitan, tendrán cada vez más ocasiones de participar en las decisiones estratégicas que se tomen a alto nivel’, asegura Michael Rendell, responsable del área de recursos humanos de PwC.
Hay dos elementos, así lo cree el director corporativo de relaciones laborales de Acciona, Juan Manuel Cruz, que están condicionando la actuación de estos departamentos. ‘Por un lado, la situación de pleno empleo en todo el país y en todos los niveles y categorías, nos exige aproximarnos al mercado de trabajo de una manera distinta’. Y por otro lado, la incorporación de la responsabilidad social corporativa, ‘hace que tengamos que orientarnos a la gestión de la diversidad, la igualdad, los sistemas de prevención’, señala Cruz, que resume su papel como el de encargado de convencer de que se está ante la mejor empresa para trabajar.
Hasta hace poco se hablaba, según la directora de recursos humanos de General Óptica, Susana Gutiérrez, de captar o identificar el talento, ‘ahora, básicamente, se trata de retener, y eso implica conseguir el compromiso de los profesionales’. Esto se obtiene con algo más que con retribución, ‘hay que ofrecer desarrollo profesional, seguridad en el trabajo y respeto a los aspectos personales’, matiza. Se trata, apunta la responsable de recursos humanos de Manpower, Loles Sala, de innovar para atraer y mantener a los profesionales. ‘Tenemos que tener políticas de recursos humanos motivadoras para que el talento no se marche’. De él, asegura, dependerá que las empresas sigan siendo competitivas en los próximos años.En 2015 se sentarán en los consejos de administración
Se ven sentados en el máximo órgano de decisión de una compañía, el consejo de administración. La mayoría de los responsables de recursos humanos, según una encuesta elaborada por PwC, cree que en el año 2015 formará parte del consejo de administración en la mayoría de las empresas. En opinión de Michael Rendell, responsable mundial de la práctica de recursos humanos de PwC, este colectivo tiene que ‘trabajar duro si quiere entrar en escena’. Porque ser miembro del consejo ’significa estar al frente de toda la empresa, no ser sólo un especialista con un cargo’. Y añade que ‘la capacidad para producir cifras sobre el capital humano es un punto de partida, pero el consejo necesita capacidad de interpretación y dirección, no sólo cifras’.
Para Lucio Muñoz, socio de Eurogroup Human Resources, este tipo de directivos han de ser un aliado o socio estratégico de la dirección de la misma. ‘Es necesario que forme parte del comité ejecutivo o de dirección de la empresa al objeto de dotar a dicha función de un plus de valor ante todos los grupos de interés y en el ámbito interno’, señala Muñoz.
El responsable de recursos humanos, prosigue este ejecutivo, tiene como prioridad comprometer y alienar al capital humano con la estrategia, la misión, los valores, la cultura corporativa y el corazón del negocio. Pero la función más novedosa, añade Muñoz, es la gestión de la responsabilidad social corporativa interna de la empresa, es decir, ‘la gestión sostenible, social, humanista y solidaria de las personas que trabajan en la misma’. Y agrega que los resultados de una gestión óptima de la responsabilidad social corporativa interna vienen definidos en forma de mayor productividad, competitividad, rentabilidad, compromiso laboral y mejora del clima laboral global de la empresa, incluyendo en ésta última dimensión una menor rotación de personal. ‘Y, por supuesto, la consiguiente reducción del absentismo, estrés, acoso laboral’, afirma el socio esta consultora.
Add comment Abril 3, 2007
