Claves para mejorar la comunicación interna

Mercado laboral y recursos humanos. Las relaciones interpersonales en una empresa pueden lesionarse cuando no existe un diálogo fluido o cuando se dan órdenes cruzadas. Los ejecutivos en puestos de mando deben hacer saber a sus empleados que se interesan por ellos.

Haga saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones específicas. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeño laboral. Cuanto más conozca a las personas, más fácil es identificar qué las motiva.

Esta es una de las máximas que el equipo consultor en Recursos Humanos de Dale Carnegie Training esbozó en un estudio en el que da una serie de claves y pautas para mejorar la comunicación interna y lograr mejores relaciones interpersonales dentro de una compañía. “Ayude a las personas a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando la confianza”, agrega el informe de la consultora. Y agrega las siguientes recomendaciones:

•Sea genuino cuando desarrolla una relación. Comuníquese con sinceridad. De esta manera, el otro descubrirá sus motivaciones más rápidamente.

•Acepte a los demás tal cual son. No trate de cambiarlos. Por el contrario, trabaje sobre usted mismo. Una vez que sus actitudes y acciones hacia el otro empiezan a cambiar, las respuestas del otro hacia usted también serán diferentes.

•Recuerde que una relación está desarrollada por dos partes interesadas. Por lo tanto, a la hora de una reparación, también es necesario que ambas partes intervengan. Entonces, no pretenda que sea el otro el que haga todos los cambios. Debe aceptar la responsabilidad que le toca en un relación.

•Una voluntad de compromiso en estas situaciones es siempre una garantía de solución. Cuando la relación fue construida basándose en el respeto mutuo será más fácil llegar a buen puerto en situaciones de conflicto.

•Sin embargo, aun en estos casos, a veces es difícil alcanzar el acuerdo. Esto sucede cuando las dos partes sienten que ya han cedido lo suficiente. ¿Cómo proceder en estas situaciones? Alguien debe dar el primer paso; aunque esto suponga mayor vulnerabilidad. De lo contrario, los riesgos que se corren son: no avanzar en los objetivos de la relación por un estancamiento o, lo que es peor, terminar con la relación.

•No hay que cometer el error de pensar que esas personas dejarán por sí solas de provocar conflictos si se las ignora.

•Enfrentarlos de manera ofensiva a causa de su comportamiento tampoco lleva a buenos resultados.

•La mejor manera de lograr cambios con estas personas es construir conexiones positivas con ellas. Por ejemplo: compartir tiempo y conocer de sus vidas.

•Además, asegúrese de hacer foco en el conflicto y no en las personas que están aparentemente involucradas en él. Buscar culpables sólo exacerba el problema.

•Realice todas las conversaciones que fueran necesarias pero siempre en privado.

•Muy a menudo, la causa de personalidades conflictivas se debe a factores externos a la relación laboral.

Más allá de estas consideraciones, el grupo consultor resalta que todas estas cuestiones llevan al planteo del tema principal en las relaciones laborales: una comunicación abierta y honesta es la base de toda relación. “Esto se logra a través de una actitud que demuestre confianza tanto en las palabras como en los hechos”, dice el estudio.

Condición fundamental

“La escucha es una de las competencias fundamentales en el proceso de comunicación. Más aún, probablemente sea uno de los aspectos más sobresalientes. Es imposible llegar al mutuo entendimiento cuando la comunicación es unilateral”, resaltan los expertos de Dale Carnegie. Agregan que el desarrollo de las relaciones interpersonales depende en un principio del líder, que deberá adoptar una actitud de compromiso, accesibilidad y sensibilidad en el proceso.

“Su función consiste en crear los resortes necesarios para el desarrollo de un ambiente de apertura, honestidad y contención. Un líder es quien establece el tono del negocio. Para ello, como primera medida, deberá analizar aspectos relacionados con las características de la cultura organizacional”, concluye el informe.

Empresas reclaman más ingenieros y más técnicos

La demanda laboral insatisfecha, que según datos difundidos por el Indec fue de 10,3%, se evidencia a nivel profesional, sobre todo en las áreas de ingeniería, producción, sistemas y administración. Del análisis de los datos del Indec se desprende que los puestos de producción y mantenimiento tuvieron una demanda insatisfecha del 84,9%, mientras que en gerencia y administración fue del 11,8%.
Los especialistas en recursos humanos afirman que, en forma endémica, es decir, desde hace varios meses atrás, hay demanda laboral insatisfecha en ingeniería, en gerencias y jefaturas de producción, de mantenimiento y también en seguridad e higiene. Según los datos del Indec, la demanda insatisfecha de puestos de trabajo trepa al 51,8% cuando se trata de búsqueda de operarios y al 39,9% cuando se refiere a personal con calificación técnica, mientras que desciende a sólo 8,3% cuando se trata de profesionales, con título profesional o superior.
De esta manera, la actual situación presenta una paradoja: mientras que un poco menos de 2 millones de personas buscan empleo y hay otro grupo que si bien está ocupado tiene una inserción laboral muy pobre y bajos salarios, al mismo tiempo hay empresas que están buscando personal y que en muchos casos tienen una demanda laboral insatisfecha del 100%.

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Las empresas no invierten lo suficiente en retener a sus directivos

Las tres mejores acciones estratégicas para elaborar un buen plan de retención son medir objetivos, evaluar el desempeño y ligar recompensas a resultados estratégicos de la compañía, afirma un estudio presentado por Profiles.

Marga Castillo / Madrid.

La escasez de talento de Estados Unidos llegará a España en menos de dos años y se calcula que en 2010 este país tendrá un déficit de 800.000 profesionales cualificados. Así, el principal reto para el 85 por ciento de los directivos de recursos humanos es retener el talento; el 61 por ciento de las compañías afirma que para conseguirlo es necesario medir objetivos, el 59 por ciento cree que se deben mejorar los procesos de selección y el 39 por ciento subraya la necesidad de establecer un sistema de compensación variable ligado a objetivos.

Son datos del estudio Retention and sucession in the Corporate Workforce, realizado por Aberdeen Group en colaboración con Human Capital Institute y presentado por Pablo Fernández, socio director de la consultoría de gestión de personas Profiles International. Juan Antonio Esteban, director de recursos humanos de Alsa y vicepresidente de Aedipe Centro, entidad que ha organizado en Madrid un debate en el que se ha presentado el informe, destaca que “la implantación de programas que permitan retener el talento a largo plazo aún es insuficiente en las empresas españolas”.

A pesar de que el 41 por ciento de los profesionales de recursos humanos participantes en el estudio confirma que la retención comienza con la selección y la acogida y al 79 por ciento le preocupa la continuidad del equipo directivo en el futuro, las compañías, en general, no invierten mucho en retener a sus empleados (entre 100 y 2.000 euros). Por ello es necesario “mejorar la selección, hacer una adecuada gestión del ciclo de vida del empleado, reconocerle individualmente y proporcionar suficientes oportunidades para el desarrollo de la carrera”, señala el estudio.

La investigación señala que el 57 por ciento de las empresas ha citado como uno de sus principales retos la incapacidad de incorporar el talento que necesitan y les preocupa no poder atraerlo ni mantenerlo en los próximos cinco años. Los empleados destacan como principales amenazas para conseguirlo una escasa compensación (el 80 por ciento así lo cree), insuficientes oportunidades de negocio (68 por ciento) y sentirse infravalorado (57 por ciento).

Selección y acogida
Se recomienda poner en marcha simultáneamente tres líneas de trabajo: desarrollar una cultura del reconocimiento y mejorar la gestión de la selección y las personas. Esto se traduce en acciones concretas: implementar los procesos de acogida y el reconocimiento público y privado de los logros de los empleados, alinear los objetivos del profesional con los de la empresa y proporcionar información y coaching.

¿Qué papel cumple la tecnología?
El 57 por ciento de los participantes en el análisis desarrolla los procedimientos necesarios para retener el talento en soporte tradicional de papel, el 31 por ciento dispone de una herramienta parcialmente automatizada y 12 de cada cien tienen procedimientos informáticos integrados totalmente con otros sistemas.

A la luz de estos datos, Pablo Fernández, de Profiles, señaló que hace falta integrar soluciones tecnológicas de apoyo a la estrategia de retención en la gestión de personas. “Recursos humanos tiene que saber cuantificar su valor estratégico en la compañía y mantener una base de datos donde se evalúe periódicamente el conjunto de las estrategias en selección, formación y desarrollo para potenciar las características de las personas”.

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La función de los recursos humanos en el pequeño comercio

La función de los recursos humanos ha pasado de ser una tarea a ser un recurso estratégico más. Como tal, la gestión del personal debe ser llevada a cabo con el mismo interés que las áreas comerciales, de marketing, de compras, financieras, etcétera.

Hay que tener en cuenta que, según el último estudio publicado por el INE, el empleo en el sector minorista aumentó un 1,7 por ciento con respecto al año anterior, según datos correspondientes a abril de 2007.

El factor humano es un recurso de alto valor añadido, sobre todo por las consecuencias que pueden derivarse de una mala gestión del personal. No olvidemos que la persona que reclutemos va a ser quien trate personal y directamente con el cliente final de nuestro comercio. Si elegimos mal la persona que dará la cara en nuestro establecimiento, podemos perder muchas ventas y ganar clientes insatisfechos.

Para poder hacer una correcta planificación en el área de los recursos humanos es necesario conocer qué características deben tener nuestros trabajadores, sus aspiraciones y motivaciones (si es que las tienen), como quieren ser considerados, conocer los puestos de trabajo que existen dentro de un comercio concreto, cuáles son las funciones de cada puesto de trabajo y qué métodos utilizamos.

Analizar toda esta información antes de llevar a cabo la contratación del personal de un pequeño comercio es trascendental, ya que esa persona va a tratar directamente con el cliente final y de él dependerá, en gran medida, que podamos atraer, satisfacer y fidelizar a nuestro cliente.

Además, debe tenerse en cuenta que en la mayoría de los pequeños comercios los costes de personal suponen más del 50 por ciento de los costes totales, con lo que la selección y reclutamiento de dependientes debe ser un proceso serio y hay que asumirlo más como una inversión que como un coste.

El comercio minorista, cuyo objetivo principal es la supervivencia, debe adoptar una estrategia competitiva basada en la diferenciación. Teniendo en cuenta esto, una correcta gestión de los recursos humanos puede ser considerada como un arma extremadamente competitiva del comercio al por menor.

Uno de los factores más positivos del comercio tradicional es el trato y la atención personalizada. En la cara opuesta, la falta de profesionalidad del personal y la inexistencia de buen servicio son las causas de la pérdida de interés por parte de los consumidores en aras de las grandes superficies.

La adopción de estrategias de diferenciación por medio de la calidad del servicio al cliente es clave para atraer y fidelizar nuevos clientes. Todo ello depende directamente del personal que el comerciante ha reclutado y tiene a su cargo.

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La gestión del talento, el mayor reto de los recursos humanos en 2015

En las empresas españolas preocupa especialmente la gestión del cambio

El mayor reto al que se tendrán que enfrentar los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas en los próximos años es la gestión del talento, según una encuesta realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos. La encuesta ha sido dirigida por The Boston Consulting Group (BCG) y la Asociación Europea de Gestión de Personal (EAPM). Además de la gestión del talento, los ejecutivos en recursos humanos de las empresas se verán obligados a afrontar tareas que actualmente no desarrollan, como la gestión demográfica, la gestión del cambio o la necesidad de que los trabajadores compaginen su vida privada con su vida laboral. Por Paul D. Morales

Una encuesta dirigida por The Boston Consulting Group (BCG) y la Asociación Europea de Gestión de Personal (EAPM) ha puesto de manifiesto que el mayor reto al que tendrán que hacer frente los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas es la gestión del talento. Según explican en un comunicado, BCG y EAPM con los resultados de esta encuesta han elaborado el informe titulado “El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015”, que pretende dar una visión general de las prácticas respecto a los recursos humanos. Este informe se centra sobre todo en nueve países, entre los que se encuentra España, y da una visión rápida de lo que está pasando en otros países de nuestro continente. La encuesta examina la futura importancia de 17 temas diferentes, de los que cinco emergen como los más importantes en los próximos años. Según los responsables de este estudio, estos cinco restos también representan las carencias que los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas tienen hoy por hoy. 1. Gestión del talento Se avecina una escasez de talento, tanto en Europa como en nuevos mercados en el extranjero, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez, dice el informe. Para explotar todas las fuentes de profesionales altamente cualificados, los departamentos de recursos humanos habrán de acostumbrarse a buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores. 2. Gestión demográfica Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la pérdida de capacidad y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo. Para solucionar estos problemas, el informe recomienda que las empresas introduzcan una estructura de trabajo en familia para bajar el promedio de riesgo demográfico y para identificar iniciativas específicas para contratar nuevos empleados. 3. Una organización que aprende Otra de los retos al que tendrán que hacer frente las empresas de aquí a 2015 es la formación de sus empleados. En concreto, los departamentos de recursos humanos tendrán que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la complejidad de la economía globalizada. Sin embargo, gastar en programas de formación no se traducirá en un aumento automático de la productividad, advierte el informe. Los ejecutivos recursos humanos se verán obligados a medir muy bien el retorno de la inversión que esperan conseguir con los programas de formación para alcanzar resultados tangibles. 4. Gestión del trabajo y la vida privada Mientras que las fronteras entre la vida pública y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos empleos en función de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el más adecuado. Para “captar” y retener talentos altamente cualificados, las empresas no tendrán más remedio que flexibilizar las condiciones de trabajo de sus trabajadores. 5. Gestión del cambio Previsiblemente, las empresas irán reclutando cada vez más trabajadores de diferentes países y culturas o abrir nuevos mercados rápidamente. La gestión del cambio se convertirá en una capacidad esencial de las empresas. La encuesta ha mostrado que los ejecutivos esperan que sus empresas sean capaces de desarrollar las herramientas y las metodologías que les ayuden a comunicar a los empleados la necesidad de hacer frente a este nuevo horizonte multicultural. Respecto a España, el informe asegura que los ejecutivos de este país están preocupados esencialmente por la gestión del talento y porque su organización se convierta en una empresa capaz de aprender. Otro de los retos que más preocupan a los departamentos de recursos humanos de las empresas españolas es la gestión del cambio, ya que España está haciendo frente a una gran afluencia de población inmigrante.

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Invertir en emociones, ahorrar en absentismo

El absentismo laboral y sus consecuencias sobre la competitividad de las empresas tienen su principal aliado en el estrés, y la gestión de recursos humanos es básica en su prevención. Varios expertos del sector abordaron el asunto ayer en Valencia, en un foro organizado por la empresa de trabajo temporal Alta Gestión.

‘Invertir en programas de comunicación, habilidades sociales e inteligencia emocional para los encargados y supervisores es clave para una buena gestión de los riesgos psicosociales’, explicó Jesús Ruiz, director de Recursos Humanos de la empresa de congelados Abordo.

Ruiz analizó los riesgos psicosociales que tienen los trabajadores en las empresas, como estrés laboral, depresión, ansiedad, mobbing y burnout o síndrome del quemado profesional, producidos por un entorno ‘cada vez más competitivo y donde se hace necesario optimizar todos y cada uno de los procesos de trabajo’.

El futuro

Durante su ponencia, el directivo citó estadísticas de la Organización Mundial de la Salud, según las cuales alrededor del 25% de los empleados tiene algún tipo de problema de salud mental a lo largo del año. En particular, los desórdenes de estrés, ansiedad y depresivos son especialmente frecuentes entre la población activa.

Citó también datos del Ministerio de Trabajo británico que muestran que el 60% de las personas que se ausenta del trabajo más de cinco semanas no vuelven al trabajo en breve. La incidencia del estrés explica más del 30% del absentismo laboral, según datos de la UE.

‘Es un problema que sigue aumentando y se prevé que siga haciéndolo. Dentro de 10 años, el 50% de los casos diagnosticados como problemas psicosociales serán simulaciones; se prevé que el otro 50% tengan la causa principal en los estilos de mando y dirección de personas y que se incremente el coste social de las empresas en un 20% por una mala gestión de estos problemas’, añadió Ruiz.

El experto apuntó que hay que tener en cuenta que el aumento del absentismo conlleva un aumento de costes y una disminución de la productividad y por lo tanto de la competitividad de las empresas.

En la conversación de Ruiz con dos directivos de Alta Gestión se dieron algunas claves para luchar contra el problema. La gestión de los recursos humanos es fundamental para tratar de reducirlo desde la empresa, señalaron, ya sea con la disminución de los factores de riesgo, al promover la prevención en toda la empresa y al conseguir la implicación del personal en aplicar la prevención y eliminar la siniestralidad, en el caso de absentismo por accidente de trabajo o enfermedad profesional.

El foro terminó con un debate entre los directores de recursos humanos asistentes al acto, que dieron a conocer sus experiencias profesionales y explicaron los diferentes programas que llevan a cabo en sus empresas para luchar contra este problema.

El calor en la oficina eleva la deserción

Si además de estresados los trabajadores tienen que aguantar un calor sofocante, los índices de absentismo pueden salirse del termómetro. La Asociación Nacional de Entidades Preventivas Acreditadas advirtió ayer de los riesgos de una mala climatización en los centros de trabajo, especialmente durante los meses de verano.

En un informe se advierte de los riesgos que los sistemas defectuosos de aire pueden provocar en los trabajadores, especialmente entre los que trabajan al aire libre o con máquinas que desprenden calor.

Las altas temperaturas, indica el documento, pueden generar trastornos como agotamiento, deshidratación -que provoca desvanecimientos-, disminución en la orina (oliguria), calambres, erupciones, así como fatiga crónica leve, somnolencia y problemas de concentración en el trabajo.

Para evitar estos problemas, la asociación recomienda a los empresarios que aumenten la ventilación e instalen sistemas de aire acondicionado, de forma que la temperatura media del lugar de trabajo sea de 22 grados.

Aconseja además a los trabajadores que, de forma preventiva, antes y durante la jornada laboral consuman muchos líquidos como agua, zumos y té con limón, y eviten el alcohol y las bebidas estimulantes.

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