La técnica del avioncito de papel para llegar a gerente

Por Diego Martínez Garbino - Infobae.com

Jorge Benítez se postuló para un cargo directivo de una empresa. Nadie apostaba por él pero lo eligieron tras un insólito ejercicio. La experiencia, contada a Infobae.com por especialistas en Recursos Humanos.

Una empresa multinacional de origen sudafricano y con sede en la Argentina necesitaba cubrir con urgencia un puesto de gerente de Producción, a fin de reemplazar a un ejecutivo repatriado que debía volver a su país de base.

En esta dirección, contrató un equipo especializado en Recursos Humanos, el que decidió concretar una técnica de Evaluación Grupal, tendiente a ascender a un empleado de la empresa. Todos los empleados fueron sometidos a un Assesment Centres, “una eficaz herramienta a la hora de detectar potencial y características gerenciales y particulares de cada postulante”, cuenta Eva Rodríguez, CEO de la empresa Gestión en Recursos Humanos.Jorge Benítez se presentó casi por obligación y sabía que sus chances eras escasas frente a compañeros con mayor antigüedad en la compañía y currículum más abultados.

Tras las preguntas de rutina, los postulantes fueron sometidos a un simpático e inusual ejercicio. Se les dio una hoja de papel y se les pidió que armaran un avioncito de papel, similar a uno ya diseñado en el frente. Sin tener mucha idea de cómo construirlo, Jorge se levantó fue hasta el escritorio, tomó la aeronave ya diseñada y comenzó a girarla e investigarla.

A continuación se sentó y siguió el modelo del prototipo hasta hacer un nuevo avioncito casi igual.

La acción sorprendió a los evaluadores que de inmediato supieron que estaban ante la persona que buscaban porque demostró un espíritu “inquieto” en la acción, pese a que contaba con desventajas competitivas frente a sus compañeros. “La idea era ver en acción a los postulantes porque es donde se demuestra su capacidad para organizar la tarea, establecer prioridades, analizar costos, ganarle a la competencia y convencer a otros.

En otras palabras, demuestra en la práctica algunas de las competencias clave de un futuro gerente exitoso”, reveló Andrea Molinari, quien participó de la experiencia.Ambas especialistas coincidieron en que la experiencia aportó a los directivos una herramienta fundamental para “tomar una decisión consensuada y que dejó a todos satisfechos”.

En Argentina esta técnica se está generalizando principalmente en el reclutamiento de personal.

Varias empresas multinacionales y nacionales también lo aplican a la hora de cubrir internamente un puesto de jerarquía superior. Pero, ¿qué es en realidad un Assessment Centre (AC)?Un buen AC recrea situaciones reales de una empresa, pero bajo un contexto hipotético. Utiliza ejercicios que permiten a los postulantes “actuar” como si fuesen vendedores, gerentes generales o responsables de Producción, entre otros.

En el mundo empresarial es el equivalente a un simulador de vuelo para los aspirantes a pilotos de aviación. Es sumamente interesante que un aspirante a piloto deba atravesar situaciones simuladas y demostrar que puede resolver y tomar las decisiones correctas antes de estar a cargo de un avión de línea lleno de pasajeros.

Esta técnica tiene dos partes que se benefician: los postulantes o candidatos, porque a través de un AC pueden mostrar qué y cómo lideran, toman decisiones, venden, generan alianzas, analizan variables múltiples o trabajan en equipo.

Todos atraviesan las mismas situaciones en el mismo momento, por lo que perciben un trato equitativo a la hora de competir por un puesto de trabajo.

A las empresas contratantes, porque además de la información dura de formación académica y experiencia adquirida, también tienen la oportunidad de ver el accionar real de los candidatos a la hora de hacer el trabajo.

Por estas características del AC, los postulantes deben estar tranquilos y mostrarse tal cual son! Entregarse a esta actividad es la forma de obtener los mejores resultados. Así, sus habilidades reales se manifestarán naturalmente.

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Los expertos en recursos humanos se entrenan para reconocer tus méritos

la consultora española peoplematters y la asociación world at workse alían para certificar a los profesionales en compensación, un perfilcada vez más demandado y fundamental para el éxito de una empresa

SUSANA MARCOS SOCIA COFUNDADORA DE PEOPLE MATTERS laura de cubas

 

La nueva concepción del capital humano como verdadero motor de la empresa obliga a muchas compañías a cambiar sus políticas de personal y orientarlas directamente a la captación y la retención del talento. Sin embargo, el empleado —cada vez más preo cupado por evolucionar en su carrera profesional que en la marcha de su compañía— no sólo busca en su futura empresa una posición y un prestigio a la altura de su preparación, sino toda una política de gestión de recursos humanos que le recompense por su valía, esfuerzo y objetivos cumplidos. Y es en este nuevo escenario, en el que una buena política de compensación puede marcar la diferencia, donde las empresas deben velar porque sus exper tos en retribución, que res ponden aún a un perfil muy heterogéneo, se erijan como verdaderos artífices del cambio. Para lograr este objetivo en plena lucha de titanes por la retención del talento, World at Work (WatW), asociación mundial de especialistas en retribución y recompensa, ha puesto sus ojos en España para acreditar a los expertos en compensación y homogeneizar conceptos, métodos y, lo que es más importante, la satisfacción de empleados y empresas. Una nueva era Para Susana Marcos, socia confundadora de PeopleMatters, consultora encargada de expedir este certificado WatW en nuestro país, “la compensación siempre ha existido, lo que ocurre es que a medida que han ido avanzando los años, la coyuntura laboral nos ha obligado a ser más creativos en el diseño de las políticas y herramientas de retribución”.

Este panorama al que se refiere Marcos no es otro que el de la globalización. Un entorno susceptible a sustraer el talento español sólo por el simple hecho de que nuestra empresa no sepa cuidarlo como se merece y al que se suma la cada vez más fuerte necesidad de estimular a un empleado que trabaja por objetivos. “Si queremos competir con el exterior, sobre todo con los países anglosajones, que llevan algo de adelanto en la materia, tenemos que rendirnos ante la evidencia de que debemos sofisticar más nuestros sistemas de compensación, no es un problema de cantidad, no es pagar más sino mejor”, explica Marcos, para la que el avance de nuestro país en esta materia ha sido muy rápido: “Quizá no estemos a su nivel pero ya nos hemos acercado mucho y podemos competir en sus sistemas”. Un nuevo jugador que, sin embargo, empieza a mover más tarde y que aún no se ha enfrentado a circunstancias que otros países ya han resuelto. Rea lidad que, según se mire, puede leerse como una situación privilegiada: “podemos aprender de los errores de otros”. Al salario fijo y beneficios clásicos, hoy se le suman numerosas variables dentro del ámbito de los incentivos como las bonificaciones, las estrategias a largo plazo o las opciones sobre acciones.

Herramientas que, si bien empiezan a formar parte del lenguaje del profesional de Recursos Humanos, no terminan de saber utilizar las empresas. Su repercusión en el posterior rendimiento del empleado, que puede llegar a asimilar una recompensa como una obligación fija de la empresa, así como en los gastos de la propia compañía, les exige no sólo a conocerlos sino también a convertirse en verdaderos especialistas en recompensa. Profesional de referencia “Hace diez o doce años los responsables de compensación no existían como tales, o al menos con esa denominación —explica la socia cofundadora de PeopleMatters—. A lo mejor en grandes empresas sí, pero no era lo habitual. ¿Quién llevaba entonces esos temas? Pues la persona que se ocupaba de las nóminas o alguien del departamento financiero… A medida que se fueron sofisticando las herramientas se empezó a aprender como se podía: preguntán dole al de al lado, leyendo libros, acce diendo a alguna revista especializada, acudiendo a los seminarios que impartíamos los consultores…”.

Un autoaprendizaje que se llevaba a cabo desde puestos generalistas de recursos humanos y que, pese al esfuerzo y preocupación, no respondía a un criterio definido, ni permitía relacionarse con otros profesionales del sector o mantenerse al día, características básicas del sector. Hoy la satisfacción y justo reconocimiento de, sobre todo, consejeros, altos directivos, estructura gerencial, técnicos comerciales y operarios dependen de su estrategia y buen gobierno.

Por esta razón, el apoyo World at Work a través de PeopleMatters es más que necesario.

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