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Las estrategias de los CEO para elegir los líderes de sus firmas
Los CEO de las compañías más exitosas saben que únicamente pueden salvaguardar la competitividad si tienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias. Las organizaciones con mejores prácticas no sólo son más productivas, sino que también ganan en el futuro.
Los CEO de las compañías más exitosas a nivel mundial saben que únicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo de su empresa si tienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias. Si bien son conscientes de que tienen la posibilidad de contratar candidatos externos, también saben que las trayectorias de los elegidos por fuera de la firma pueden ser muy impredecibles.
En este sentido, y según los resultados e un estudio realizado por Hay Group, los CEO y los directores de Recursos Humanos de dichas organizaciones son considerados como los mejores por sus pares para gestionar talentos, prefieren asegurarse y desarrollar una gran fuerza de talentos desde el interior de las mismas.
Esta es, sin dudas, la real preocupación del CEO. Así, la capacidad de los líderes para implementar un tipo de estrategia quizá no sea la misma que se necesita para implementar otra, las habilidades y comportamientos quizá sean diferentes y las experiencias necesarias- también- también sean distintas. Por ejemplo, y tal como cita la investigación de la consultora internacional, aquellos profesionales que se necesitan para conducir una empresa nacional, absolutamente funcional, operando en un entorno tecnológico y competitivo estable, serán muy diferentes de los líderes que una compañía requiere para una matriz organizacional altamente globalizada que se enfrenta al rápido cambio tecnológico y competitivo.
En este sentido, el trabajo de Hay Group demuestra que las organizaciones consideradas por sus pares como las mejores en prácticas de gestión del talento, claramente articularon el significado que tiene en ellas esta gestión, es decir, asegurar a las personas correctas en los roles correctos en el momento correcto para llevar a cabo la estrategia en el presente y en el futuro.Las organizaciones con mejores prácticas no son solamente más productivas, al contar con una gestión adecuada de su talento con alto potencial, sino que también sobreviven y ganan en el futuro.
Lo que la consultora manifiesta, en este sentido, es que una inversión sabia y estratégica en la gestión del talento paga dividendos y que en el corazón de este punto yace la capacidad de la firma para reconocer y alimentar el potencial a largo plazo de sus empleados.Predecir las capacidades a desarrollar, en particular el potencial a largo plazo es un juego crítico: no sólo el CEO tiene en cuenta datos específicos como el nivel de desempeño anterior, sino que a su vez está decidiendo dónde colocar las apuestas de la organización, tiempos de inversión y recursos para desarrollar futuros líderes.
Los CEO destacados tanto al interior de sus compañías como en el mundo de los negocios consiguen el mejor rendimiento en la gestión de talentos sobre su inversión mediante estrategias como: 1 – La evaluación de quién tiene los “factores de crecimiento” para predecir el potencial a largo plazo.2 – La apreciación de cómo las habilidades de las personas encajan con tipos específicos de roles, no sólo en sus niveles actuales sino también en los niveles más altos y para roles en otras funciones3 – El incremento del potencial, una vez identificado, ofreciendo experiencias que actúan como catalizadores para el desarrollo de liderazgo y crecimiento4 – La creación de procesos que aseguren que el talento fluye a lo largo de la organización, en la secuencia correcta de roles, para maximizar las posibilidades del potencial que se está logrando. Mejores prácticas para evaluar el potencial No son pocas las competencias que los CEO requieren de un ejecutivo para cubrir roles específicos. A su vez, tienen varias formas de evaluar el ajuste de una persona a un rol.
De la misma manera en que distintas áreas de potencial varían en importancia de acuerdo con las exigencias del puesto, los métodos para identificar las habilidades de una persona también cambian.
Sean cuales fueren los métodos de evaluación utilizados, los temas cruciales, planteados en el trabajo de la consultora son, en primer término, entender en profundidad y en detalle las exigencias del rol para calibrar las capacidades del individuo y ofrecer apoyo cuando sea necesario. En este sentido, Hay Group establce que “dar feedback constante sobre las fortalezas y las debilidades del individuo con respecto al nuevo rol, y asesoramiento sobre las capacidades que, según se espera, el individuo desarrollará en el desempeño de su nuevo puesto, pueden ser aportes muy importantes para garantizar el éxito en el rendimiento y en el desarrollo del individuo”.Cinco pasos clave para identificar y gestionar el potencialSegún la investigación, la clave es garantizar que la estrategia de negocios se traduzca en una estrategia de personas y que todos los líderes de Recursos Humanos apunten en la misma dirección.Al respecto, el trabajo plantea cinco formas claves para obtener mejores resultados en los negocios a partir de la identificación y gestión del personal:
1 – Saber lo que la empresa necesita de la gente: En este caso, hay que utilizar la estrategia para definir los comportamientos y cualidades que necesita del personal y qué roles son más cruciales para implementar esa estrategia. Posteriormente, es útil para el CEO concentrar los esfuerzos de selección y desarrollo en esos roles, comportamientos y cualidades.
2- Identificar el potencial a largo plazo a través de los factores de crecimiento, no simplemente aptitudes específicas del puesto, o desempeño pasado:En esta fase, lo ideal es incluir características del potencial a largo plazo como:
Pensar más allá de los límites
Equilibrio emocional
Comprensión social y empatía
Curiosidad y disposición para aprender
3 – ¿Potencial: para qué?La investigación plantea que el CEO no tiene que confundir desempeño con potencial, o potencial y aptitud para el ascenso, sino distinguir entre potencial de liderazgo a largo plazo y potencial para tareas específicas en el corto plazo. En este sentido, el trabajo recuerda que ser un “ganador”, una “estrella del desempeño” es un estado o una buena amalgama en una tarea, y no un rasgo permanente. A veces, un individuo con gran potencial y con aptitudes subyacentes para hacer bien un trabajo, pero sin la experiencia y los conocimientos que hacen falta, tardará más tiempo en ponerse en marcha pero, en última instancia, alcanzará mejores resultados. Por otra parte, ser una “estrella del desempeño” hoy no garantiza la aptitud para el ascenso. En cambio, el CEO tiene que pensar a fondo en qué es lo que se necesita exactamente en el siguiente rol y preguntarse si el candidato tiene esas características4- Cumplimiento del potencialSegún Hay Group, este punto es crucial, ya que simplemente promover altos potenciales o hacerlos rotar de una tarea a otra no es suficiente; sino que necesitan atención constante y atención a su desarrollo para garantizar que su promesa se haga realidad.
1 – Saber lo que la empresa necesita de la gente: En este caso, hay que utilizar la estrategia para definir los comportamientos y cualidades que necesita del personal y qué roles son más cruciales para implementar esa estrategia. Posteriormente, es útil para el CEO concentrar los esfuerzos de selección y desarrollo en esos roles, comportamientos y cualidades.
2- Identificar el potencial a largo plazo a través de los factores de crecimiento, no simplemente aptitudes específicas del puesto, o desempeño pasado:En esta fase, lo ideal es incluir características del potencial a largo plazo como:
Pensar más allá de los límites
Equilibrio emocional
Comprensión social y empatía
Curiosidad y disposición para aprender
3 – ¿Potencial: para qué?La investigación plantea que el CEO no tiene que confundir desempeño con potencial, o potencial y aptitud para el ascenso, sino distinguir entre potencial de liderazgo a largo plazo y potencial para tareas específicas en el corto plazo. En este sentido, el trabajo recuerda que ser un “ganador”, una “estrella del desempeño” es un estado o una buena amalgama en una tarea, y no un rasgo permanente. A veces, un individuo con gran potencial y con aptitudes subyacentes para hacer bien un trabajo, pero sin la experiencia y los conocimientos que hacen falta, tardará más tiempo en ponerse en marcha pero, en última instancia, alcanzará mejores resultados. Por otra parte, ser una “estrella del desempeño” hoy no garantiza la aptitud para el ascenso. En cambio, el CEO tiene que pensar a fondo en qué es lo que se necesita exactamente en el siguiente rol y preguntarse si el candidato tiene esas características4- Cumplimiento del potencialSegún Hay Group, este punto es crucial, ya que simplemente promover altos potenciales o hacerlos rotar de una tarea a otra no es suficiente; sino que necesitan atención constante y atención a su desarrollo para garantizar que su promesa se haga realidad.
Las organizaciones deben tomar riesgos para contribuir al crecimiento personal de sus miembros, promoviendo el desarrollo a través de oportunidades como extensión de carrera, coaching y entrenamiento. Esto implica reducir al mínimo la complicidad de la organización en el desvío de las carreras y debe ser parte de la responsabilidad de los gerentes de línea, no simplemente de Recursos Humanos.5 – Crear sistemas propicios para la gestión efectiva del talentoPor último, el trabajo destaca que “los procesos deben ayudar a encontrar y promover diamantes ocultos y deben existir mecanismos que inyecten datos objetivos en los procesos de toma de decisiones tendientes a alcanzar el mejor despliegue posible del talento”. Así, a través de buenos sistemas de talento las organizaciones pueden garantizar que sus miembros cumplan su potencial y, al hacerlo, contribuyan al éxito futuro de la organización. Claro que estos sistemas también requieren alinearse con otros, como la estrategia de compensaciones.
Cecilia Novoa
Add comment Junio 16, 2007
El trabajo en negro bajó pero sigue en niveles elevados
El porcentaje de trabajadores no registrados bajó casi tres puntos porcentuales en el último año: pasó de 44,3% del primer trimestre de 2006 al 41,6%.
El porcentaje de trabajadores no registrados bajó casi tres puntos porcentuales en los últimos doce meses, al pasar del 44,3% del primer trimestre de 2006 al 41,6% actual, según el INDEC.
La baja había sido anticipada por la senadora Cristina Fernández de Kirchner en Ginebra, en el marco de la Asamblea Anual de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
En esa oportunidad, la senadora destacó que “una vez más, en estos cuatro años, ha bajado el registro del trabajo en negro, y del 48 por ciento” que había al inicio de la gestión del presidente Néstor Kirchner “hoy desciende al 41,6%”.
Dos de cada cinco trabajadores estaba “en negro” al cierre del primer trimestre del año, lo que implica una caída de 1,3 puntos con relación al período anterior, según informó el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC). Si la comparación se realiza con el primer trimestre de 2006 cual el 44,3% de los empleados no estaba registrado, la disminución es de 2,7 puntos.
Las causas
Para los analistas, empresarios y abogados laboralistas, la disminución del empleo en negro está asociada a diferentes causas.”El crecimiento de la economía permite una mayor rotación de personal y que los trabajadores reclamen más por sus derechos que durante un período de crisis. Esa es una de las principales causas por las que baja el empleo en negro”, dijo a un matutino porteño una fuente del ministerio de Trabajo. Pero además de que la informalidad crece en épocas de crisis, diversos fallos judiciales a favor de los trabajadores también parecen influir en el blanqueo de personal.”Las grandes empresas no quieren tercerizar servicios en Pymes cuyo personal no esté registrado porque sufren riesgos de responder ante la Justicia laboral con fundamento en la responsabilidad solidaria que establece la ley de Contrato de Trabajo”, explicó al matutino el abogado Luis Discenza, socio del estudio Adrogué, Marqués, Zabala y Asociados. Los empresarios, en tanto, si bien reconocen la existencia del empleo en negro, argumentan que el punto central del problema está en la falta de leyes idóneas para regular los diversos sectores, y no en la especulación de los hombres de negocios de ganar dinero a costa de no blanquear personal.
Datos precisos
Para el total de los 31 aglomerados urbanos, en el primer trimestre de 2007, el 76,1% de los trabajadores eran asalariados y el 23,9% eran no asalariados. En tanto del total de asalariados, el 41,6% eran asalariados sin descuento jubilatorio.Dentro de esta última categoría, la región noroeste registró la mayor proporción (49,1%), seguida por el nordeste (46,6%), la zona de Cuyo (44,4%), el Gran Buenos Aires (41,9%) y la región pampeana (39,1%), mientras que la patagónica fue la zona con menor porcentaje (26,2%).Según la rama de actividad, el sector de Servicios encabezó las cifras de personal empleado con 26,3%; seguido por Comercio, Restaurantes y Hoteles con 23,5%; Industria Manufacturera con 13,8%; Finanzas, Seguros, Bienes Inmuebles y Servicios Empresariales, 10,5%; Construcción, 9,2%; Servicio Doméstico, 8,0% y Transporte, Almacenamiento y Comunicación, 6,6%.
La baja había sido anticipada por la senadora Cristina Fernández de Kirchner en Ginebra, en el marco de la Asamblea Anual de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
En esa oportunidad, la senadora destacó que “una vez más, en estos cuatro años, ha bajado el registro del trabajo en negro, y del 48 por ciento” que había al inicio de la gestión del presidente Néstor Kirchner “hoy desciende al 41,6%”.
Dos de cada cinco trabajadores estaba “en negro” al cierre del primer trimestre del año, lo que implica una caída de 1,3 puntos con relación al período anterior, según informó el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC). Si la comparación se realiza con el primer trimestre de 2006 cual el 44,3% de los empleados no estaba registrado, la disminución es de 2,7 puntos.
Las causas
Para los analistas, empresarios y abogados laboralistas, la disminución del empleo en negro está asociada a diferentes causas.”El crecimiento de la economía permite una mayor rotación de personal y que los trabajadores reclamen más por sus derechos que durante un período de crisis. Esa es una de las principales causas por las que baja el empleo en negro”, dijo a un matutino porteño una fuente del ministerio de Trabajo. Pero además de que la informalidad crece en épocas de crisis, diversos fallos judiciales a favor de los trabajadores también parecen influir en el blanqueo de personal.”Las grandes empresas no quieren tercerizar servicios en Pymes cuyo personal no esté registrado porque sufren riesgos de responder ante la Justicia laboral con fundamento en la responsabilidad solidaria que establece la ley de Contrato de Trabajo”, explicó al matutino el abogado Luis Discenza, socio del estudio Adrogué, Marqués, Zabala y Asociados. Los empresarios, en tanto, si bien reconocen la existencia del empleo en negro, argumentan que el punto central del problema está en la falta de leyes idóneas para regular los diversos sectores, y no en la especulación de los hombres de negocios de ganar dinero a costa de no blanquear personal.
Datos precisos
Para el total de los 31 aglomerados urbanos, en el primer trimestre de 2007, el 76,1% de los trabajadores eran asalariados y el 23,9% eran no asalariados. En tanto del total de asalariados, el 41,6% eran asalariados sin descuento jubilatorio.Dentro de esta última categoría, la región noroeste registró la mayor proporción (49,1%), seguida por el nordeste (46,6%), la zona de Cuyo (44,4%), el Gran Buenos Aires (41,9%) y la región pampeana (39,1%), mientras que la patagónica fue la zona con menor porcentaje (26,2%).Según la rama de actividad, el sector de Servicios encabezó las cifras de personal empleado con 26,3%; seguido por Comercio, Restaurantes y Hoteles con 23,5%; Industria Manufacturera con 13,8%; Finanzas, Seguros, Bienes Inmuebles y Servicios Empresariales, 10,5%; Construcción, 9,2%; Servicio Doméstico, 8,0% y Transporte, Almacenamiento y Comunicación, 6,6%.
Add comment Junio 16, 2007
Las empresas tras el talento
El siglo XXI es el tiempo del desarrollo del talento humano y sus competencias como el liderazgo y el trabajo en equipo; las innovaciones en los procesos y servicios o productos de las empresas en un mundo globalizado. Nuevos retos que se plantearon en el Seminario en Gestión del Talento Humano.
Los trabajadores son considerados hoy talentos porque de ellos depende el éxito de una empresa y, por consiguiente, el desarrollo de un clima organizacional adecuado, este es el mensaje del Seminario Internacional en Gestión del Talento Humano, organizado por Asfade Integral, que se realizó el pasado miércoles en instalaciones de la Cainco y contó con el apoyo de El Nuevo Día y Bolivian Business.
“En los periódicos aparecen cada vez más avisos solicitando administradores de recursos humanos, psicólogos organizaciones. Conforman grupos multidisciplinarios en las empresas. La experiencia acumulada del profesional le permitirá se jefe, asistente o conducir los procesos de selección de personal que tiene que ver con pruebas psicotécnicas en las que el psicólogo es el único capacitado para realizarlas”, dijo Gabriela Castillo, gerente nacional de Asfade Integral y organizadora del seminario.
Hay una variedad de ofertas en las universidades con respecto al área de Recursos Humanos. La Utepsa ofrece una licenciatura en Administración de Recursos Humanos. La UPSA cuenta con la carrera en Administración de Empresas, en la que los alumnos reciben una mención en Recursos Humanos, si optaron por realizar materias en ese campo. Además, de un diplomado en RH. La Udabol ofrece para los graduados de las ciencias sociales o empresariales la maestría en Administración de Recursos Humanos, que se inicia el 21 de junio.
Las ideas innovadoras agregan valor al cliente
Ricardo Perret, experto en Innovación.
M ientras que la creatividad nos ayuda a generar todo tipo de ideas nuevas, la innovación selecciona sólo aquellas ideas nuevas que agregan valor a nuestro clientes, señaló Ricardo Perret, director de Centro I, Consultoría para la Innovación, a los asistentes del II Seminario Internacional en Gestión en Talento Humano, organizado por Asfade Integral.
“Es vital que los ejecutivos y empresarios sepan distinguir las ideas creativas de las innovadoras, ya que los recursos se invierten en las innovadoras”, dijo Perret.
Sostiene que las empresas agregan valor tanto al interior de las organizaciones, a través de la simplificación de procesos y tecnologías, como a los clientes, a través del desarrollo de productos y servicios que ahorren tiempo y esfuerzo en comparación con los que consumen actualmente.
“La innovación es la herramienta más importante para la productividad. Empresas altamente rentables como Google o Microsoft han desarrollado productos y servicios con el enfoque de ahorrarle, de manera creciente, tiempo y esfuerzo a sus clientes, y también dinero. Para generar ideas innovadoras hay que conocer al cliente y al producto o servicio ”.
Establece que la innovación se debe hacer por un nicho primero, luego éste llama la atención de otros segmentos y la empresa crece ya que el producto es expandible. Un ejemplo son las zapatillas Nike. Además, dice que se debe enfocar los esfuerzos en nichos descuidados por el líder del mercado o competir con él y ser el mejor en algún proceso de la empresa.
Se desempeñó en el área de Recursos Humanos de Cotas y así nació su gusto por el mundo del talento humano. Su jefe le aconsejó seguir la carrera de licenciatura en Administración de Recursos Humanos. Hoy está elaborando su tesis denominada Diágnostico del Índice de Rotación y Ausentismo en el Departamento de Reclamos 113 (Cotas), del cual es parte. “El reto es darle la importancia a los recursos humanos, muchas empresas priorizan los procesos internos con tecnología de punta y descuidan al ser humano”.
Estudió psicología en la Universidad Evangélica, reconoce que la demanda del psicólogo organizacional es nueva y requerida cada vez más por las organizaciones. Hace siete años que trabaja en Asfade Integral. “Cuando ingresé a Asfade no existía el departamento de Recursos Humanos, así que hemos crecido y desarrollado juntos”, asevera. Ha desempeñado tareas como capacitación, organización de seminarios, selección de personal. Tiene como objetivo dirigir Sayci, una actividad de responsabilidad social de Asfade.
El éxito de la empresa está en su personal
Construcción de un clima organizacional, desde la motivación al compromiso, tituló la exposición del invitado de Brasil, Idalberto Chiavenato. “Hoy la gestión humana es de importancia capital en el desempeño de nuestras empresas. Podemos tener grandes ideas, pero la ejecución depende de los trabajadores”, dijo Chiavenato.
Las empresas exitosas, señala, consiguen el compromiso de las personas. Tienen un ciclo de vida largo, siguen valores que guían el comportamiento de las personas, resuelven conflictos con más rapidez, son innovadoras, son admiradas y tienen una identidad propia, o sea, la cultura es la mentalidad que existe en cada empresa. Esa mentalidad no está en las instalaciones, está en la cabeza de las personas. Estas características muestran que las empresas tienen el clima organizacional adecuado.
“Para alcanzar los objetivos, se necesita estar motivado. El órgano de Gestión Humana debe involucrar a todos desde el gerente hasta el trabajador. La motivación debe llevar a la intención, a la acción de las personas. Pero las personas tienen objetivos propios. Se debe alinear o ‘casar’ los objetivos de las personas (salario, reconocimiento, etc.) con los objetivos de la organización (objetivos, misión, etc.). La persona ve que su trabajo puede alcanzar los objetivos del negocio y también hay espacio para sus propios objetivos. Las acciones se transforman en colaboración a la empresa. Colaboración no es algo que se impone a las personas, se conquista. Es dejar de mandar para extraer la iniciativa propia de las personas, es trabajar en equipo.
Los trabajadores son considerados hoy talentos porque de ellos depende el éxito de una empresa y, por consiguiente, el desarrollo de un clima organizacional adecuado, este es el mensaje del Seminario Internacional en Gestión del Talento Humano, organizado por Asfade Integral, que se realizó el pasado miércoles en instalaciones de la Cainco y contó con el apoyo de El Nuevo Día y Bolivian Business.
“En los periódicos aparecen cada vez más avisos solicitando administradores de recursos humanos, psicólogos organizaciones. Conforman grupos multidisciplinarios en las empresas. La experiencia acumulada del profesional le permitirá se jefe, asistente o conducir los procesos de selección de personal que tiene que ver con pruebas psicotécnicas en las que el psicólogo es el único capacitado para realizarlas”, dijo Gabriela Castillo, gerente nacional de Asfade Integral y organizadora del seminario.
Hay una variedad de ofertas en las universidades con respecto al área de Recursos Humanos. La Utepsa ofrece una licenciatura en Administración de Recursos Humanos. La UPSA cuenta con la carrera en Administración de Empresas, en la que los alumnos reciben una mención en Recursos Humanos, si optaron por realizar materias en ese campo. Además, de un diplomado en RH. La Udabol ofrece para los graduados de las ciencias sociales o empresariales la maestría en Administración de Recursos Humanos, que se inicia el 21 de junio.
Las ideas innovadoras agregan valor al cliente
Ricardo Perret, experto en Innovación.
M ientras que la creatividad nos ayuda a generar todo tipo de ideas nuevas, la innovación selecciona sólo aquellas ideas nuevas que agregan valor a nuestro clientes, señaló Ricardo Perret, director de Centro I, Consultoría para la Innovación, a los asistentes del II Seminario Internacional en Gestión en Talento Humano, organizado por Asfade Integral.
“Es vital que los ejecutivos y empresarios sepan distinguir las ideas creativas de las innovadoras, ya que los recursos se invierten en las innovadoras”, dijo Perret.
Sostiene que las empresas agregan valor tanto al interior de las organizaciones, a través de la simplificación de procesos y tecnologías, como a los clientes, a través del desarrollo de productos y servicios que ahorren tiempo y esfuerzo en comparación con los que consumen actualmente.
“La innovación es la herramienta más importante para la productividad. Empresas altamente rentables como Google o Microsoft han desarrollado productos y servicios con el enfoque de ahorrarle, de manera creciente, tiempo y esfuerzo a sus clientes, y también dinero. Para generar ideas innovadoras hay que conocer al cliente y al producto o servicio ”.
Establece que la innovación se debe hacer por un nicho primero, luego éste llama la atención de otros segmentos y la empresa crece ya que el producto es expandible. Un ejemplo son las zapatillas Nike. Además, dice que se debe enfocar los esfuerzos en nichos descuidados por el líder del mercado o competir con él y ser el mejor en algún proceso de la empresa.
Se desempeñó en el área de Recursos Humanos de Cotas y así nació su gusto por el mundo del talento humano. Su jefe le aconsejó seguir la carrera de licenciatura en Administración de Recursos Humanos. Hoy está elaborando su tesis denominada Diágnostico del Índice de Rotación y Ausentismo en el Departamento de Reclamos 113 (Cotas), del cual es parte. “El reto es darle la importancia a los recursos humanos, muchas empresas priorizan los procesos internos con tecnología de punta y descuidan al ser humano”.
Estudió psicología en la Universidad Evangélica, reconoce que la demanda del psicólogo organizacional es nueva y requerida cada vez más por las organizaciones. Hace siete años que trabaja en Asfade Integral. “Cuando ingresé a Asfade no existía el departamento de Recursos Humanos, así que hemos crecido y desarrollado juntos”, asevera. Ha desempeñado tareas como capacitación, organización de seminarios, selección de personal. Tiene como objetivo dirigir Sayci, una actividad de responsabilidad social de Asfade.
El éxito de la empresa está en su personal
Construcción de un clima organizacional, desde la motivación al compromiso, tituló la exposición del invitado de Brasil, Idalberto Chiavenato. “Hoy la gestión humana es de importancia capital en el desempeño de nuestras empresas. Podemos tener grandes ideas, pero la ejecución depende de los trabajadores”, dijo Chiavenato.
Las empresas exitosas, señala, consiguen el compromiso de las personas. Tienen un ciclo de vida largo, siguen valores que guían el comportamiento de las personas, resuelven conflictos con más rapidez, son innovadoras, son admiradas y tienen una identidad propia, o sea, la cultura es la mentalidad que existe en cada empresa. Esa mentalidad no está en las instalaciones, está en la cabeza de las personas. Estas características muestran que las empresas tienen el clima organizacional adecuado.
“Para alcanzar los objetivos, se necesita estar motivado. El órgano de Gestión Humana debe involucrar a todos desde el gerente hasta el trabajador. La motivación debe llevar a la intención, a la acción de las personas. Pero las personas tienen objetivos propios. Se debe alinear o ‘casar’ los objetivos de las personas (salario, reconocimiento, etc.) con los objetivos de la organización (objetivos, misión, etc.). La persona ve que su trabajo puede alcanzar los objetivos del negocio y también hay espacio para sus propios objetivos. Las acciones se transforman en colaboración a la empresa. Colaboración no es algo que se impone a las personas, se conquista. Es dejar de mandar para extraer la iniciativa propia de las personas, es trabajar en equipo.
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