Márketing para recursos humanos: a la conquista del empleado

Mejorar la compensación y el ambiente laboral atrae y retiene al mejor talento. Pero, además, la empresa debe saber venderlo. El márketing ha irrumpido con fuerza en este campo y el reclamo de Se busca personal ya no funciona por sí solo.

Montserrat Mateos-Quique Rodríguez

Las cosas han cambiado. Ahora son muchos profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. La situación cercana al pleno empleo, un cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios explican esta situación –los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010–.

¿Qué deben hacer las empresas? Si quieren competir por el mejor talento tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos y se impone como una necesidad para atraer y retener talento.

Para comprobar si la organización es una de las mas atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo toman el pulso a la plantilla a través de encuestas de clima laboral o sondeos de opinión; si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Un ejemplo: en 2005 Bankinter reflexionó sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. Pero existen ya herramientas más avanzadas, como el ERM –employee relationship management o gestión de la relación con los empleados–, sistema similar al CRM –gestión de la relación con los clientes–.

La elevada rotación –entrada y salida de profesionales– en la organización y la constante demanda de personal para nuevos proyectos ha convertido al sector de la consultoría en un clásico del employer branding –marca de empleador–. PwC, que hasta final de año incorporará a su plantilla quinientos jóvenes titulados, ha comenzado la batalla para mantener además a los que ya engrosan sus filas –baraja una rotación del quince por ciento–.

La consultora ha lanzado la campaña Más que números, una iniciativa promovida por el departamento de comunicacion e imagen en colaboración con el área de recursos humanos, que pretende dar a conocer a sus tres mil empleados en España todos los alicientes que les ofrece la compañía.

En esta iniciativa se les hace llegar una carpeta que con una libreta donde se recogen todas las oportunidades que ofrece la empresa para desarrollar su carrera, conciliar la vida profesional y personal, los planes de compensación y de salud… y una calculadora: “Queremos transmitir que la relación de la firma con sus empleados va más a allá de los resultados cuantitativos”, explica Mario Lara, socio responsable de capital humano de PwC, quien reconoce que “algunos desconocían que existían ciertas prestaciones”.

En opinión de Lara, es necesario informar constantemente al empleado de qué es y qué le ofrece la marca para que la valore. “Cada vez más la comunicación y el márketing interno están unidos y hay que trabajar de forma integrada. No sirve de nada poner en marcha una práctica dirigida a las personas, si ésta no se transmite en dos sentidos, hacia dentro y hacia fuera de la organización”.

José Manuel Casado, socio de Human Performance de Accenture, comparte la opinión de Lara y defiende que los departamentos de comunicación, márketing y recursos humanos de las empresas deberían integrarse, como comienza a suceder en algunas firmas estadounidenses.

Este país es el más avanzado en este tipo de políticas, que no se deben a un motivo altruista, sino que responden también a unos resultados económicos: “Si quieres vender fuera, tienes que vender primero dentro”, afirma Casado.

La cadena Mark & Spencer ha comprobado como un aumento del uno por ciento de la satisfacción de sus empleados eleva un tres por ciento las ventas; en Sears, cadena de distribución estadounidense, un incremento del cinco por ciento de satisfacción de los trabajadores produce una mejora de resultados del 3,5 por ciento.

Citibank tiene un cuadro de mando en torno al principio de que un mejor estilo de gestión de sus directivos mejora los resultados y la satisfacción de los empleados; y ésta última, la de los clientes.

Antonio Ruiz Va, jefe de márketing relacional de Gas Natural, advierte que el márketing tiene que ser coherente con las políticas reales de gestión de recursos humanos. “Si no, la buena imagen no será duradera y se volverá en contra”.

España tiene que mejorar los salarios
En el sector turístico español se habla desde hace tiempo de superar el modelo del sol y playa. Algo parecido debería suceder en el mercado laboral de nuestro país, según Pilar Llácer, directora de innovación y gestión del conocimiento de Cátenon, firma española de selección presente en el mercado europeo.

Existe una idea generalizada de que España es un país atractivo para los estudiantes superiores y los profesionales procedentes del exterior. Así lo demuestran algunas realidades, como que el nuestro lleva varios años siendo el país de la Unión Europea que más estudiantes de intercambio recibe en el conocido programa de becas Erasmus.

También el hecho de que tres escuelas de negocios españolas se hayan colocado en los primeros puestos de los rankings mundiales del sector y las aulas de sus MBA estén compuestas por un ochenta o noventa por ciento de alumnos extranjeros.

Pero Llácer advierte que “España tiene que trabajar mucho su marca porque no se puede apoyar toda la vida en el buen clima para convertirse en receptor de profesionales extranjeros cualificados. En el exterior comienzan a vernos como un país en el que se trabajan muchas horas”, explica Llácer.

Pero no es el único problema. Uno de los principales hándicaps que tiene que resolver España para poder competir por el talento internacional es el de los salarios. “La estructura retributiva no es competitiva con los países europeos avanzados y con Estados Unidos.

Los paquetes retributivos que se ofrecen deben ir aumentando para competir en el mercado exterior. Precisamente los sueldos son uno de los obstáculos por los que, asegura Llácer muchas veces es difícil convencer a un candidato para que fiche por una compañía en España.

El mercado internacional
En Europa, muchos países avanzados se encuentran en situaciones de casi pleno empleo, como España; el fenómeno de la globalización ha provocado un aumento de la competencia; e Internet ha acelerado el acceso a la información y la velocidad de los negocios, facilitando, por un lado, la innovación, pero también la copia de productos.

Esto ha provocado que las compañías hayan dejado de diferenciarse en aquello que ofrecen y tengan que competir ahora por contar con los mejores profesionales, que finalmente son los que dispensan el servicio al cliente. Esto es lo que puede marcar la diferencia en el éxito o fracaso de la compañía.

Pero la escasez de talento disponible en Europa hace cada día más difícil contar con la suficiente masa crítica de candidatos como para contar con los más cualificados, competentes y comprometidos.

Así las cosas, Llácer explica que la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación: “Ello provoca que comiencen a demandarse para el departamento de recursos humanos profesionales de este área, pero que tengan un perfil complementado por formación y experiencia en el mundo del márketing”, concluye la consultora de Cátenon.El reclamo del “Se busca personal…” ha pasado a la historia.

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Capacitar al personal torna más competitiva a la empresa.

Mercado laboral. Recursos humanos. Además de la tecnología, muchas compañías apuestan al entrenamiento de empleados. Las oportunidades de aprendizaje no sólo buscan el desarrollo de la persona, sino también la retención del trabajador.

Hasta no hace mucho tiempo, en el mundo empresarial se sostenía que sólo con la incorporación de tecnología una compañía podía sacar ventajas competitivas respecto de otras. Frente a la nueva realidad de los negocios, que demanda una mayor calidad, y que se haga más con menos recursos, además de incorporar tecnología, es fundamental el conocimiento. Por eso, muchas empresas potencian el desarrollo de esos conocimientos y de las habilidades del personal aplicados a la realidad cotidiana.
Dos personas pueden ser graduados de la misma carrera, con buenos promedios y cumplir con el perfil de profesionales que la gerencia de Recursos Humanos necesita. “Pero el que tendrá ventaja será el que logre resultados cuantificables. Lo logrará aquel que practique un liderazgo genuino, que sepa descubrir los potenciales de sus colaboradores y que obtenga la cooperación de la gente en pos de la visión corporativa”, señala Daniela de León, Trainer del Instituto Dale Carnagie en la Argentina .
Para alcanzar esto no basta sólo con implementar una capacitación específica, sino contar con una metodología orientada a los resultados que el supervisor inmediato necesite lograr en la función que desempeña. Esta metodología de aprendizaje debe estar alineada con el plan de desarrollo de la persona dentro de la compañía, acota la especialista, en un artículo enviado a LA GACETA.
Posgrado en Recursos Humanos de Lincoln University, De León expresa que, durante períodos de recesión, muchas empresas operan sobre la base de presupuestos ajustados. En algunos casos, eso significa reducción de personal, recortes en presupuestos de capacitación y extensión de jornadas laborales. Frente a la nueva realidad económica argentina, los empleados desean desarrollarse profesionalmente, dice De León. Acota que, según una investigación reciente, “cuando existe un aumento de la competencia en el mercado, los empleados se vuelcan a hacer cursos vespertinos y capacitación online con el objetivo de mejorar su formación”.
Según la experta, las conclusiones de ese trabajo dejan una enseñanza a las empresas: si les dan a sus empleados oportunidades de capacitación y progreso, es muy factible que las probabilidades de retención (de personal) aumenten. “Tanto profesionales como empleados tienden a creer que sus oportunidades laborales mejorarán en los meses posteriores a esta capacitación”, acota.
Sin embargo, advierte que “aún cuando las condiciones económicas mejoren, las empresas deberán continuar volcando sus esfuerzos en lo que respecta al entrenamiento de sus recursos humanos”. Se debe hacer un seguimiento de los costos y analizar su incidencia en los balances; como así también un control de la incidencia positiva del desarrollo de carrera brindado a los empleados en la retención y productividad, sugiere De León.

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Hay que fortalecer el “patio interior”

Mercado laboral. Recursos humanos. Preguntas existenciales en el mundo laboral. Los especialistas recomiendan que el trabajo hay que tomarlo como un espacio para expresar las potencialidades y los valores.

Las preguntas existenciales se trasladan al mundo laboral toda vez que una persona intenta insertarse en un mercado cada vez más competitivo. ¿Qué debo hacer?, ¿qué quiero lograr en la vida laboral? y ¿cuáles son mis fortalezas y cuáles mis debilidades?, son generalmente los interrogantes que se plantea cualquier persona, dice Teresa Checa de Brahim, directora de la consultora Brahim & Asociados. Antes de contestar esas preguntas, sugiere la especialista, es fundamental hacer un ejercicio de autoconocimiento realista, es decir, “fortalecer el patio interior”.
Las tendencias actuales obligan a cualquier postulante a cambiar los paradigmas: “comprender el trabajo como un servicio, con sentido de misión, como la expresión de mis propias potencialidades, y no como una mera obligación”, señala a LA GACETA la experta en Recursos Humanos.
Según la especialista, un título universitario puede ser muy importante y una ventaja para conseguir un empleo, pero suele no ser determinante si no va acompañado de valores. “Debemos tener en cuenta que cuando presentamos una persona a una empresa preguntan, obviamente, si posee los conocimientos necesarios; pero, ante todo, si es buena persona, honesta, responsable; si tiene iniciativa propia o ‘se limita a obedecer o a cumplir’, si está dispuesta a aprender lo nuevo, si se integra a un equipo de trabajo, si es armónica y genera confianza en los demás”, indica Checa de Brahim.
Los requisitos que se piden suelen ser más exigente, en la medida de que el empleo ofrecido sea un cargo de conducción. “Los selectores de personal se preguntan si el postulante se limita a ordenar, dar instrucciones o se comporta como un facilitador y acompaña a su gente, trabajando en equipo con ella”, acota la experta.

Competencias
En resumen, la directora de la consultora tucumana afirma que en el proceso de selección de personal se pone énfasis no sólo en las competencias técnicas, sino además en competencias que son de carácter conductual, es decir, que tienen que ver con el comportamiento de la persona en el trabajo.
“La autoconfianza nos permitirá abandonar la posición de queja, de desaliento, de bronca, y actuar como protagonistas de nuestro propio destino laboral, con algunas pautas (Ver acciones…) para desarrollar nuestro mundo interior”, finaliza Checa de Brahim.

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Factores psicosociales en el trabajo: cómo mejorarlos

El concepto de factores psicosociales se refiere a aquellas condiciones presentes en una situación laboral, y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea. Naturalmente, tales factores tienen una gran capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo. Se comprende, pues, que unas condiciones psicosociales desfavorables sean el germen de la aparición de conductas y actitudes inadecuadas en el desarrollo del trabajo (absentismo, conflictividad laboral, baja productividad…), así como de ciertas consecuencias perjudiciales para la salud y bienestar del trabajador (estrés, desmotivación…). Ahora bien, los expertos en prevención de riesgos laborales constatan que, en el área de los aspectos psicosociales, no es posible establecer relaciones tan directas entre causas y consecuencias como en otros ámbitos de la prevención. Piénsese que en la generación de problemas de carácter psicosocial concurren distintas variables con gran influencia, como las que se derivan, por ejemplo, de características individuales y de personalidad. Igualmente, los efectos de los factores psicosociales pueden manifestarse diferidos en el tiempo, lo que dificulta la correcta detección y evaluación de su origen y consecuencias. En cualquier caso, es posible ofrecer una serie de recomendaciones dirigidas a analizar y prevenir algunos aspectos de la realidad psicosocial de la empresa que precisan una cierta atención a fin de ser mejorados. Estas recomendaciones van dirigidas específicamente al área de decisión del departamento de RR HH, y, naturalmente, a cualquier directivo o responsable con colaboradores a su cargo. En este sentido, los especialistas en psicología del trabajo sugieren, entre otras muchas, las siguientes propuestas: Programar el volumen de trabajo y el tiempo necesario para su desarrollo. Evitar al trabajador sensaciones de urgencia y apremio del tiempo. Establecer sistemas que permitan al trabajador conocer las cotas de rendimiento, el trabajo pendiente y el tiempo disponible para realizarlo. Evitar, en la medida de lo posible, los trabajos que requieran esfuerzos intensos y continuados. Si ello no es posible, conviene reestructurar la asignación de tareas con el fin de distribuirlas equilibradamente entre los trabajadores. Indáguense las causas por las que los tiempos asignados para la realización de la tarea son escasos (grado de dificultad, exceso de cantidad). Procurar que la tarea permita al trabajador unos márgenes de tiempo que le posibiliten tener una cierta autonomía acerca de su tiempo, programación del tiempo de trabajo y del tiempo de descanso. Estudiar en profundidad las capacidades que el trabajador pone en juego en su puesto de trabajo; rediseñar el contenido del trabajo no reduciendo la contribución del trabajador a aspectos automatizados sino enriqueciendo su tarea. Fomentar la participación de los trabajadores en los distintos aspectos que configuran el trabajo, desde la propia organización, distribución y planificación de las tareas hasta aspectos como la distribución del espacio, mobiliario, etc. Definir, clarificar y comunicar claramente el nivel de participación que se otorga a los distintos agentes de la organización; en qué aspectos el ámbito de su capacidad de participación está limitado a la emisión de la opinión, en cuáles se dispone también de capacidad decisoria, etc. Reflexiónese sobre estas preguntas: ¿tienen los trabajadores una información clara y precisa de lo que deben hacer? ¿conocen sus funciones, competencias y atribuciones, saben cómo deben hacer el trabajo, qué métodos deben seguir, cuáles son los objetivos de cantidad y calidad en el trabajo, el tiempo asignado, su responsabilidad, su ámbito de autonomía? Nótese que la pregunta no es si la empresa o el departamento de RR HH ha dado esa información a los empleados, sino si éstos la tienen (puede que la información no llegara, lo hiciera de forma sesgada, poco clara o generara dudas). Por último, conviene que el trabajador sienta que la organización tiene por él un interés a largo plazo y de carácter personal y no meramente instrumental. Tal interés se plasmaría en aspectos como la estabilidad en el empleo, el establecimiento de planes de carrera y la atención a la problemática personal (conciliación, permisos, etc.).

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La coherencia de las empresas: El arte de comunicar a golpe de sobreabundancia

El paso de los años en el estudio de la disciplina sí que me ha dejado -al menos- una gran certeza. Todo lo importante para la empresa primero lo es para la persona. Es más, creo que ésta es una de las reglas de oro del mundo corporativo.

De hecho, me atrevería a afirmar que, al igual que para los hombres de leyes la empresa es “persona jurídica”, para los profesionales de la comunicación la empresa debería ser simplemente “persona”, es decir, sujeto que esencialmente comunica, libre y responsablemente, al tiempo que conforma una personalidad, la cual –por cierto- en marketing nos gusta llamar marca.

Así, con este planteamiento, empezaremos por analizar la coherencia en la persona-persona, para después comentar algunos implícitos en el caso de la persona-empresa.

Coherencia personal
En el plano personal, la coherencia es quizá la cualidad esencial a la que aspiramos –y de las que nos gusta alardear- más recurrentemente en nuestros días. Pero en realidad, reconozcámoslo, ¡qué arduo resulta alcanzarla! Por supuesto es mucho más fácil escribir artículos sobre ella que practicar su contenido. Aún así me dispongo a hacer lo primero (por cierto, sin renunciar a lo segundo).

Con frecuencia se nos dice que es coherente quien se comporta igual en sociedad que en la intimidad de su habitación. Pero esto, además de algo que puede llegar a ser muy extravagante, es imposible. No es realista ni debería serlo. Ni siquiera es natural, ya que nuestra naturaleza social añade aspectos cualitativos a nuestro comportamiento.

Sin embargo, aún con distintos comportamientos, la coherencia nos debería llevar a no perder una única identidad en uno y otro contexto. En la actualidad, el gran debate de fondo acerca de la realidad virtual tiene que ver con este punto. ¿Se nos propone una segunda vida (Secondlife, el más importante mundo virtual en la Red) o se trata más bien de una extensión de la real, de la única? Lo primero, para la Psicología, ha llevado siempre el mismo nombre: esquizofrenia. Lo segundo sería lo más conveniente según han declarado los mismos responsables del capítulo español de Secondlife el día de su presentación en rueda de prensa.

Coherencia de las empresas
En el ámbito de la comunicación corporativa, conciliar la realidad (la verdad) con una retórica descriptiva (lo que llamamos nuestra comunicación corporativa) estimula a líderes genuinos y espanta a mediocres. La coherencia lleva a decir lo que se hace y hacer lo que se dice. Decir lo que se hace exige un tratamiento de lo positivo que nos enorgullece tanto como de lo negativo que nos avergüenza. No se trata ni de falsa modestia para ocultar nuestras grandezas, algunas evidentes, ni de necia compulsión para airear nuestros errores, también visibles. Se trata de un respeto esencial hacia la realidad, en primer lugar interna, de nuestra organización.

Es relativamente sencillo de formular: cuando no hay nada que ocultar, lo mejor es no ocultar nada. Si algo se hace mal, lo deseable es darse cuenta, reconocerlo ante quienes sea preciso (que suelen ser más de los que nos gustaría) y procurar un remedio. Si algo se hace bien -lo cual probablemente es lo más frecuente-, lo bueno también exige un esfuerzo explícito y profesional de comunicación. No deberíamos darlo por hecho.

Aunque anecdótico, me parece elocuente que una de las universidades más renombradas de Estados Unidos publique oficialmente en sus guías que la escultura de su fundador que preside su campus es la “estatua de las tres mentiras”. Se refiere a la leyenda que figura al pie, donde se lee: “John Harvard, Founder, 1638”. Pues bien, ni la figura corresponde a John Harvard, sino a un alumno que sirvió de modelo; ni el personaje fundó la universidad, sino que fue su primer benefactor; ni la fecha coincide con el origen, 1636. Por tanto, tres mentiras en cuatro palabras. No está mal, sobre todo, en una entidad cuyo lema es, justamente, Veritas (Verdad).

Pero, en último término, Harvard merece por esto un elogio debido fundamentalmente a su transparencia. La misma realidad, si se oculta, y peor si se niega, puede fácilmente provocar desconfianza interna y minar la reputación pública de por vida.

Por supuesto, no se precisa apelar a eslóganes ni declaraciones programáticas para basar la comunicación en la realidad. Sin embargo, no son excepción las organizaciones que sacrifican la verdad, paradójicamente, para preservar el bien. Por ejemplo, ocultan o maquillan informaciones a sus empleados con el loable fin de no desanimarles con hechos y datos que no dan la talla del mensaje oficial, manifiestan incompetencia directiva, exhiben inmadurez de gestión y miopía de sensibilidad. Esa patología comunicativa es una manera de practicar con hechos, negados con palabras, que el fin justifica los medios. Lo malo es que, en el mejor de los casos, el remedio de callar o negar sólo funciona a muy corto plazo. Salvo los mediocres, todos quieren saber la verdad y, antes o después, lo consiguen. La diferencia: cuando uno se entera con demasiada frecuencia fuera de su empresa de lo que debería haber conocido dentro, se dinamita una confianza difícil de reconstruir.

Síntomas de incoherencia moderados y letales
Existen señales de alerta para quienes les preocupe la comunicación como ingrediente del clima laboral de su empresa a medio y largo plazo. Cabe distinguir unos síntomas moderados y otros letales. Entre los primeros, cuando nadie dice interna y oficialmente que algo va mal o, al menos, que debe mejorarse. Este signo leve se torna grave cuando la percepción interna detecta deterioro progresivo y a la vez la proyección pública (marketing y declaraciones oficiales) transmite autocomplacencia.

Y no necesito irme muy lejos para ejemplificarlo. La distancia entre el creciente prestigio internacional de muchas universidades españolas (alumnos de cientos de países) y el menguante aprecio de los propios empleados y profesores es demasiado elocuente. Ya sólo el dato de participación en algunas de las encuestas de evaluación interna (menos del 50%) constata que esa divergencia que se intuía existe de verdad.

Triste saldo: los de fuera vienen y los de casa huyen. Algo falla. Algo grave. No deberíamos dar lecciones académicas al mundo corporativo hasta que solucionemos esto…

Priorizar lo interno
Aún así, me atrevo a terminar con una última “regla de oro” que se deriva de todo lo anterior: priorizar lo interno. Esto lleva en muchas ocasiones a moderar los mensajes de triunfo porque, si no lo perciben así los de casa, pronto los de fuera se percatarán. Además, con excepciones, resulta más creíble el testimonio de un empleado que se queja que el de un jefe que dice que todo va bien.

La credibilidad y la reputación se fraguan dentro de las propias organizaciones. Por eso, tanto el maquillaje excesivo de la pseudocomunicación como la información correcta no transmitida a tiempo consiguen, casi siempre, efectos contraproducentes.

En el caso de los trabajos que desarrollan los organizadores de eventos empresariales, hay que distinguir claramente entre los eventos internos y externos de las corporaciones. Los primeros son prioritarios, y los segundos, de alguna forma, sólo pueden llevarse a cabo posteriormente o, al menos, a partir de que tácitamente se haya producido un evento interno.

Cuidemos en primer lugar lo más cercano y nuestra comunicación será sobreabundancia.

Juan Salvador Victoria Mas es profesor titular de la Facultad de CC. de la Comunicación de la Universidad de Málaga. Para contactar con él, envíele un correo electrónico a jsvictoria@uma.es

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