El jefe tiene que dar ejemplo

Para Carmen Recio, directora general de recursos de Orange, y José María Palencia, consejero delegado de Aldeasa, la gestión de personas es una función compartida entre recursos humanos, la dirección general y los mandos.

Montserrat Mateos. / Madrid.

José Mª Palencia: ¿Por qué se habla todavía de recursos humanos? Resulta una palabra tan de la época industrial…
Carmen Recio: Sí, es un término un tanto ambiguo que las empresas empiezan ahora a cambiar por el de personas. Supongo que el nombre aún no ha evolucionado tanto como la función. También en vuestro caso tengo una curiosidad, ¿cómo gestionáis la formación en un negocio que tiene un cliente que va de paso, tan efímero?
.M.P.: Cuando la ventaja competitiva era el precio del producto la única consigna era despachar. Ahora las cosas han cambiado. Contamos con un plan de acogida de quince días y fomentamos la formación en el puesto de trabajo de manos de los profesionales con experiencia. En vuestro caso, ¿preferís la formación interna?
C.R.: Depende del objetivo. La mejor formación es la que proviene de profesionales que cuentan con experiencia en la compañía, porque conocen la cultura y el proceso de negocio. Pero, a veces, es bueno tener ayuda externa que contribuya a mirar las cosas con otro prisma. En cualquier caso, la formación que ofrece un jefe a sus colaboradores en el puesto de trabajo es mucho más válida de lo que se reconoce.
J.M.P.: Para mí, el efecto formador del ejemplo es mucho más eficaz que el mejor de los cursos.
C.R.: Cuando se habla de formación se tiende a pensar en cursos, pero creo que va más allá. Se trata de transmitir formas, estilos y comportamientos a partir del ejemplo: cómo actúa un jefe y cómo puede ceder en determinadas circunstancias. Nunca se considera formación, pero a veces resulta clave.
J.M.P.: En este sentido, las aptitudes personales y profesionales de los mandos intermedios resultan fundamentales.
C.R.: Sin embargo, este proceso cuesta cuando no se han explicado a los jefes los motivos. Es muy importante que el mando comparta con la dirección cualquier política de negocio o de recursos humanos. Hacerlo porque se ha decidido en el comité de dirección, sin justificación, genera una fractura. Transmitir porque sí es muy difícil.
J.M.P.: Estoy de acuerdo; y añado un matiz a esa tesis: cuanto más capaz, en el sentido tradicional de la palabra, es la persona, más hay que centrarse en el porqué. A medida que un empleado adquiere talento y bagaje profesional pregunta los motivos de cada decisión, y es precisamente ese interés el que puede enriquecer la gestión.
C.R.: Si se aplica una decisión convencido de ella se transmite mejor. Se vende mucho más cuando se cree. Hablando de vender, ¿cómo se hace la compañía más atractiva para atraer talento?
J.M.P.: La calidad de vida es una prioridad para las personas que quieren acceder a su primer empleo. Nosotros fomentamos el desarrollo de los que están dentro y, desde el punto de vista internacional, apostamos por los perfiles locales. Los directivos tenemos que ser capaces de encauzar ese caudal de compromiso y entusiasmo que encontramos en otros países.
C.R.: Es necesario, más que nunca, invertir en márketing de recursos humanos. Se ha producido un cambio y la línea de negocio cada vez es más consciente de que el mercado laboral ha evolucionado y está dispuesta a colaborar. No se trata de que recursos humanos reclute para los jefes; ahora participan más en esa tarea y están dispuestos a invertir.
J.M.P.: El capital ha dejado de ser un bien escaso para las empresas; hay dinero en el mercado y un exceso de liquidez. Ahora lo es el talento de las personas.
C.R.: Tanto la línea de negocio como recursos humanos empezamos a ser conscientes de que hay que invertir para atraer a los mejores. En estos momentos es necesario que seamos más proactivos: la empresa tiene que venderse.
J.M.P.: ¿Qué piensas en materia de retribución?
C.R.: Hay que dar un paso adelante y hablar de compensación. El objetivo es pagar más a quien más aporta y cumplirlo al cien por cien.
J.M.P.: También hay que dejar claro que a veces esa contribución no se refleja de forma directa en los resultados.
C.R.: Lo realmente difícil es detectar qué hay que evaluar. Nos fijamos en unas competencias que no son aplicables a todos los perfiles.
J.M.P.: La evaluación es un signo de madurez y los mandos tienen que asumir esa responsabilidad en la empresa. En definitiva se trata de un estilo de gestión que cuente con el respaldo de los demás.
C.R.: Cuanto más subjetiva es la evaluación más complicada resulta, sobre todo cuando se trata de discriminar a profesionales que forman el mismo equipo. En esos casos, el mando tiende a valorar a sus colaboradores de forma homogénea. ¿Qué papel crees que desempeña la comunicación en este proceso?
J.M.P.: El ejemplo es el instrumento de comunicación más eficaz a todos los niveles y, en mi opinión, está fallando desde los niveles más altos de la organización.
C.R.: Creo que es fundamental explicar el porqué, una tarea que en el caso de la evaluación favorece a ambas partes, al evaluador y al evaluado. Por otra parte, en general, la comunicación debe ser consistente y coherente, no puede haber mensajes enfrentados según su procedencia, porque eso desacredita a la propia dirección. Y, hablando desde la dirección, ¿qué le pedirías a recursos humanos?
J.M.P.: Dos cosas: sentido común, entendido como la capacidad de saber cómo cambian las necesidades de los empleados en función de su perfil; y profesionalidad, donde incluyo los valores. ¿Y tú?
C.R.: Añadiría además la flexibilidad. Por ota parte, considero que la gestión de personas la hacemos todos, no sólo recursos humanos. Las políticas son políticas a aplicar por todos y las tenemos que compartir. Si no se hace genera situaciones de desconcierto, si cada cual acaba aplicando lo que considera mejor.
J.M.P.: No olvidemos el sentido común, a veces se olvida y se tiende a una inercia en el hacer.

Lecciones del Instituto de Liderazgo
Juan Rivera, socio

-La formación es básica para el liderazgo y se desarrolla con la acción.
-La dirección tiene que liderar con el ejemplo; hacer lo que pide que se haga.
-El desarrollo de liderazgo debe incluir a los altos potenciales, pero al resto también.

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Un país sin estrategia

Por Ricardo Esteves
Para LA NACION.

ARGENTINA
Un país carece de estrategia cuando toma decisiones erráticas, contradictorias, que no contemplan los intereses de largo plazo, sino que responden a las demandas de la ocasión, a objetivos menores o a mezquinos intereses políticos.

Tomemos por caso el ejemplo de la carne. El país -por imprevisiones y trabas a la producción de anteriores administraciones- optaba por aplicar las famosas vedas, que impedían la venta en determinados días de la semana para restringir artificialmente el consumo interno y dar cumplimiento, así, a los compromisos de exportación.

O, justo al revés, prohíbe las exportaciones, desincentivando una vez más la producción y haciendo que los productores de carne transfieran a los consumidores una parte del precio. Esto les genera un nivel de vida más alto del que correspondería con el stock ganadero del país y con su capacidad de producción vacuna.

Hay otros casos, el más emblemático de los cuales es el de la energía y la infraestructura. En esos sectores, en una década el país crea condiciones favorables para la inversión, y la inversión se concreta en gran escala. Pero en la década siguiente, y más allá de las razones que todos comprendemos -no estamos juzgando, sino tratando de mirar en perspectiva-, se cambian las reglas de juego, se pesifican y se congelan las tarifas, obligando a los inversores a subsidiar el uso de esos servicios a favor de los consumidores.

Aquí también, y a gran escala, se produce una transferencia de recursos que artificialmente mejora -porque no es sostenible en el largo plazo- el nivel de ingresos de la sociedad. Si antes se apeló al crédito externo -que no se pudo devolver- o a la venta de activos comunitarios para sostener un nivel de vida que no era acorde con las reales fuerzas productivas de la Argentina, hoy el atajo pasa por cercenarles los recursos a los que en otra década apostaron por el país en servicios públicos.

Las reglas actuales alientan el despilfarro y desincentivan la inversión.

Los cambios drásticos de rumbo se dan también en el campo ideológico. Durante décadas, sufrimos la diáspora de talento argentino que tenía el pecado de ser de izquierda. Se dilapidó, así, un capital humano que emigró a Europa, a los Estados Unidos y a países de América latina. Investigadores y científicos, profesores y gente de tantas otras profesiones que, por el hecho de ver cerradas las puertas a lo que eran sus vocaciones -y en los peores años, por verse perseguidos y amenazados- por simpatizar con las corrientes de izquierda, tuvieron que dejar su país. Profesores que no tenían acceso a la universidad, directores de orquesta y actores que no podían entrar en las radios o en los canales de televisión.

Sin embargo, a pesar de la proclamada nueva política, hemos vuelto a las proscripciones, pero esta vez contra la derecha. Profesores a los que no se les permite dar clases, nombres prohibidos para determinados puestos de trabajo…

Como gran virtud, y esto debe admitirlo aún el más acérrimo crítico, la Argentina muestra por primera vez en su historia moderna una situación de equilibrio en sus cuentas macroeconómicas: superávit fiscal (entre lo que recauda y gasta el Estado) y superávit de cuenta corriente con el exterior (entre el capital que entra y el que sale).

Es, realmente, un dato muy importante.

Todas las crisis que vivió el país en los últimos 50 o 60 años se debieron a que el Estado nacional, en lugar de superávit, acumulaba crecientes déficits, que lo llevaban al punto de no poder cumplir con el pago de sus deudas -internas o internacionales- ni con el pago de los sueldos y demás gastos corrientes del sector público. O bien a que el Banco Central, en este caso por déficit en la balanza de pagos, carecía de los recursos para adquirir las divisas que necesitaba la economía para funcionar.

Cuando se llegaba a estas situaciones, había que hacer un viraje de 180 grados. Se tomaban drásticas medidas, que afectaban tanto a los grupos productivos como a los sectores de bajos recursos. Estos debían sacrificar una parte importante de sus ingresos para darle oxígeno nuevamente al Estado. La sociedad siempre pagó por las crisis.

En parte era lógico, porque al vivir por encima de las posibilidades se pagaban ingresos que llevaron al sector privado a la pérdida de rentabilidad y al achicamiento, y al Estado, al colapso cíclico.

La extraordinaria bonanza macroeconómica que exhibe hoy la Argentina se apoya en aquellos superávits, y por eso el país pudo crecer a tasas tan altas. Allí está el secreto del milagro argentino, que está basado en tres condiciones muy importantes, dos de ellas, internas, y la otra, externa.

En el plano interno, después de la crisis de 2001-2002, la sociedad civil hizo un sacrificio acorde con las circunstancias, redujo significativamente sus ingresos, y por primera vez en muchas décadas se atuvo a vivir un poco más acorde con la realidad del limitado aparato productivo. Esos ingresos de los que se privó alimentan en buena parte al superávit del Estado.

El otro factor interno fue la referida pesificación y congelamiento de los precios de los servicios públicos.

Por lo tanto, el ajuste de la Argentina para aproximarse a una vida de acuerdo con sus posibilidades tiene dos fuentes: el sacrificio que hizo la sociedad -fundamentalmente, los sectores de ingresos más bajos: por eso, las tasas altas de pobreza- y la quita que se impuso a los que modernizaron los sectores privatizados. La sociedad está consumiendo en estos años -sin contemplar su reposición- el capital que ellos invirtieron en el país. Ese proceso está llegando a su fin.

Cuando arribemos a ese punto, o bien deberemos pagar el precio real de esos servicios, con pérdida de parte de nuestros ingresos, o bien deberemos contentarnos con viajar a pie, vivir con muy poca luz y morirnos de frío en invierno.

El otro gran factor de la bonanza argentina, el externo, está dado en los excepcionales precios de los productos de exportación. Gracias a Dios, todo indica que están aquí para quedarse, pero no alcanzan por sí solos para pagar las facturas de toda la sociedad.

El país se enfrenta hoy a un gran dilema. Por un lado está la sociedad, que pretende recobrar el nivel de ingresos que tenía antes de la crisis y que supone que eso le corresponde, sin contemplar que era ficticio, que estaba alimentado por el crédito externo y la venta de activos comunitarios, factores a los que ya no se puede apelar. Tras cinco años de alto crecimiento, la sociedad entiende que ahora llegó su turno.

Si el Estado -azuzado por los sindicatos, a los que reposicionó en una situación de fuerza- actúa con “mano alegre”, recurre a un nuevo atajo e intenta restablecer los niveles de consumo de antes de la crisis sin haber aumentado la estructura productiva, nos retrotraerá al círculo vicioso de estancamiento y frustración.

O, dicho de otra forma, si se pretende bajar artificialmente los actuales altos niveles de pobreza, fogoneando el consumo o buscando a qué sector quitarle una parte de su ingreso, violando reglas, desalentando la inversión y aumentando el gasto sin la contrapartida de una mayor producción, los logros serán ficticios y, por lo tanto, efímeros.

La única salida es potenciar las actividades productivas, para que crezca la oferta de bienes y haya más empleo genuino. El sector agropecuario y el interior del país han dado testimonio de lo que se puede lograr. Si la industria y los servicios perciben que hay una estrategia que respetará la inversión, harán su aporte para el despegue definitivo.

La plataforma conseguida en estos cinco años de superávit y crecimiento es un dato inmejorable para romper la tradición de frustraciones. Los problemas, si son encarados con decisión, pueden convertirse en oportunidades: sectores en los que puede concentrarse una inversión que potencie aún más el crecimiento.

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