Una experiencia en el exterior suma puntos en los ámbitos corporativos

El perfil mas buscado en otros países. En Estados Unidos ofrecen puestos temporarios en turismo, informática y venta minorista.

La oportunidad laboral no sólo está a la vuelta de la esquina. Muchos jóvenes observan que en el exterior puede estar la posibilidad de desarrollo personal y profesional. Otros, en cambio, ven en esa situación una alternativa para tomarse un año sabático con el solo fin de viajar y conocer gente nueva. Pero, ¿cómo conseguir abrir esa puerta? Según la directora general de InterLatina en la Argentina, Verónica Ferreyra, esa meta requiere de una preparación oral y escrita en idiomas, como así también el desarrollo de currículum adecuados a la demanda de los empleadores, por ejemplo de Estados Unidos. Y los trámites administrativos se completan con la visa.

Graduada en la Universidad Católica Argentina y en la Universidad de Buenos Aires, de la Maestría en Políticas de Migraciones Internacionales, Ferreyra puntualiza que si bien no hay límites de edad para iniciar una experiencia laboral en el exterior, lo conveniente es hacerlo entre los 20 y los 30 años. “El joven está más predispuesto a desarrollar su capacidad de adaptación y de adecuación a un aprendizaje no formal”, sostiene. Por esa razón, además, son los jóvenes los que suelen tener una vida social más activa con sus compañeros de trabajo o de alojamiento y no padecen tanto los efectos del desarraigo familiar.

La directora de InterLatina (una organización que tiene una red de interacción con consultoras en recursos humanos, instituciones educativas, estudios especializados en Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda e Inglaterra, entre otros países) indica que este año Estados Unidos precisa trabajadores temporarios para actividades como el turismo (en todos los servicios vinculados con el área), la informática o el retail (ventas al por menor). También buscan personas capacitadas en áreas como el marketing o la asistencia de recursos humanos.

“Las necesidades estacionales de trabajo generalmente son canalizadas por agencias dedicadas a la intermediación laboral. Y así se gestiona la contratación de personal extranjero”, señala.

¿Cuánto se puede llegar a ganar en esas actividades? Según la especialista en Recursos Humanos eso depende de varios factores: la temporada (alta o baja), las horas de trabajo y, si la visa lo permite, tener un segundo trabajo.

“El ingreso promedio de esos empleos oscila entre los U$S 1.200 y los U$S 1.500 mensuales y de allí hacia arriba, dependiendo fundamentalmente de la preparación profesional de quien busca un empleo en EE UU”, expresa.

La experiencia laboral en el exterior puede estar supeditada al dominio del idioma del país que se elija. Generalmente, “en Estados Unidos los contratos son por 6, 8, 12 y 18 meses que, en algunos casos, pueden extenderse con un nuevo empleador si se renueva la vista”, indica Ferreyra.

Según la directora de InterLatina, esa experiencia puede servir para sumar puntos en la carrera laboral. “Puede ser valorada, sobre todo, en el ámbito corporativo, donde hoy se desarrollan las negociaciones a nivel y escala global”, manifiesta.

“Nada mejor que haber trabajador en un ámbito multicultural para entender otras culturas y formas de pensar”, finaliza la especialista de InterLatina.

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Recursos humanos con corazón…, y cabeza

Para ofrecer el mejor servicio a un cliente cada vez más exigente, las empresas turísticas necesitan desarrollar un modelo de recursos humanos que esté en la misma línea de su objetivo principal. Esto hace que cada establecimiento deba planificar una estrategia a medida, según los expertos.
Las actuales exigencias del mercado apuntan a un servicio obligatoriamente orientado a satisfacer al cliente, pero para ello no se pueden aplicar fórmulas mágicas, puesto que el objetivo empresarial es diferente en cada caso. Basar el éxito en la lealtad de los empleados no siempre es un acierto. Según el vicepresidente de Magic Costa Blanca Hotels & Resorts, Javier García Cuenca, también vicepresidente de la Asociación Hotelera de Benidorm y la Costa Blanca (HOSBEC), la empresa tiene que analizar profundamente el mercado al que dirige su producto, y “si lo que el cliente valora es precio, la operación debe ser excelente en coste”, y por lo tanto la estrategia de contratación y retención del personal debe tener esto en cuenta.

García Cuenca explica en un blog sobre recursos humanos del grupo Turismo 2.0, que el ejemplo claro son las aerolíneas de bajo coste, que resultan muy rentables, e implican una gran rotación. En su opinión, la política empresarial relativa al personal no se puede dejar sólo en manos del conocimiento acumulado por los empleados de toda la vida, porque evita el intercambio, y los empleados procedentes de otras empresas aportan experiencias diferentes.

El vicepresidente de HOSBEC defiende así la combinación de ambos tipos de experiencia para la gestión de las empresas turísticas, habitualmente afectadas por una gran estacionalidad, que impide la retención del personal de un año para otro. En el mismo sentido, Juan J. López Sobejano, asesor de marketing y gestión turística, sostiene que el empresario debe asumir que habrá un 50% de la plantilla que no volverá cada año, de modo que lo aconsejable es convertir en fijo discontinuo el otro 50%, y darle la formación necesaria para que “forme parte de la inteligencia colectiva de la organización”, de modo que, por ejemplo, “ellos aporten valor al hotel”.

El salario importa

Para retener a este porcentaje de personal, López Sobejano propone que se desarrolle una política salarial en la que la retribución monetaria es importante, pero también lo es el denominado ‘salario emocional’. Éste incluye “la formación, la mejora de las condiciones de trabajo, el fomento de la comunicación vertical y trasversal, y la escucha activa de los subordinados” y, en definitiva, todo aquello que hace que el empleado piense que “recibe más de lo que da”.

Sin embargo, no todos los trabajadores apreciarían estas ‘atenciones’ y, por este motivo, “una correcta aplicación del salario emocional”, dice López Sobejano, “parte de un adecuado proceso de selección”. Algunos trabajadores sólo están dispuestos a recibir compensación monetaria, y aunque el sector turístico no es de los que pagan mayores sueldos, al menos en los puestos de base, el empresario también debería tener en cuenta este factor. El truco está, según Albert Barra, director de Marketing y Distribución de Hotusa Hoteles, en “no invertir en todo el equipo, y no intentar retener a todo el equipo, sino únicamente al que estratégicamente queremos que sea parte de nuestros activos”.

Ángeles Vargas (actualidad@hosteltur.com)

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