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“Coaching”, clave para desarrollar mipymes
InfoColombia
Si usted es microempresario y cree que preparar a sus empleados es un gasto y no una inversión, puede estar equivocado. Lo mismo si piensa que una vez capacitados, éstos no necesitan seguimiento. Ambas concepciones generan menor eficiencia en la producción de bienes y servicios.
El entrenamiento del personal y un buen seguimiento a las prácticas que éstos realizan al efectuar los procesos de producción, también conocido como “coaching”, son las herramientas en las que las grandes empresas basan su liderazgo.
Sin embargo, Rodolfo Cerrato, director ejecutivo de la Asociación nacional de las micro y pequeña industrias de Honduras, Anmpih, expresó que la debilidad de las mipymes hondureñas radica básicamente en que se le ha dado poca importancia a la capacitación del recurso humano y al seguimiento de lo que éste hace con su talento.
Cambio
El “coaching” ha venido a sustituir a las asesorías que generalmente actúan como una receta, ya que la nueva práctica involucra en el área funcional y estratégica hacia dónde se está dirigiendo la empresa.
Ese sistema de entrenamiento orienta a que todo empleado debe estar capacitado para fortalecer la empresa de adentro hacia afuera, promoviendo virtudes y disminuyendo las debilidades de quienes laboran en ella.
“Las grandes empresas han entendido perfectamente que entre más formado esté el recurso humano obtendrán la máxima productividad y mayor eficiencia en la producción”, dijo.
Cerrato señaló que los microempresarios nacionales no han tenido la cultura de la formación y el entrenamiento del personal, porque además carecen del recurso financiero para realizarlo.
“Los dueños de las micro-empresas no han entendido que toda inversión tiene un retorno, que se traduce en ganancia”.
Aplicación
El “coaching”, empero, se puede aplicar a cualquier área de las empresas donde se presenten mayores falencias o en las que se quieran obtener mayores resultados.
En el caso de las mipymes, un punto focal donde se podría aplicar es la elaboración de un plan de negocios porque son éstos los que definen los objetivos y las acciones que se desarrollarán con el negocio.
“También les orientará a los empleados a cómo ejecutar el plan y cómo estar monitoreándolo y ajustándolo”, expresó Cerrato.
Este instrumento guiará el rumbo de lo que se quiere hacer, porque sin él, la inversión inicia y permanece a la deriva.
El coaching despierta las capacidades empresariales y al lograrlo el inversor debe estar apto para continuar sólo en un mercado cada vez más competitivo.
Seguimiento
Pero no sólo basta con preparar a los empleados para que sepan y conozcan el plan de la empresa o cómo ejecutarlo.
Una vez que el recurso humano ha sido entrenado, el empresario tendrá que dar seguimiento al cumplimiento de las metas para ver los resultados.
“Los planes sobre negocios se deben realizar y los resultados se pueden analizar mediante la evidencia documentales para poder proyectar resultados”, explicó Cerrato.
Ese seguimiento puede generar reordenamiento de objetivos y tareas, incluso para aquellas personas que ya habían realizado “coaching” previamente.
Otra área donde las mipymes deben fortalecerse y capacitar a su personal es en lo referente al costo de producción, porque generalmente se piensa que sólo lo constituyen las materias primas o los salarios, y no otros temas como la depreciación del equipo, energía eléctrica, transporte, teléfono, renta del local, entre otros.
Cerrato aseguró que los microempresarios, al no tener un costo real de lo que elaboran, no pueden determinar ni siquiera las utilidades que tendrán y mucho menos elaborar planes de contingencia ante posible emergencia.
“Pero todo esto es el resultado de que no ha habido quién los oriente y les enseñe acerca de cómo realizar el “coaching” y les indique el por qué y el para qué sirve”.
El especialista adujo que el empresario se debe dar cuenta que si el empleado tiene la mayor capacidad y el mayor conocimiento acerca de lo qué es su puesto de trabajo, tendrá un mayor rendimiento, lo que resultará en un incremento en la productividad y por lo tanto en mayores ganancias.
Beneficios
1. Eficacia
Mejora el rendimiento de los empleados ya que la planificación evita el desperdicio de sus facultades en materias innecesarias.
2. Calidad
El desarrollo del “coaching” permite a las empresas mejorar las cualidades de los productos que ofrecen a sus clientes.
3. Costos
La labores pueden ser atendidas de una mejor manera por los empleados y eso genera beneficios económicos a las empresas.
Lanzan Cámara de las mipymes para la región
Tegucigalpa. La Cámara Centroamericana y del Caribe de las mipymes dio inicio ayer con el reto de mejorar la competitividad regional frente a la globalización económica.
Esta unidad es el esfuerzo privado de varias asociaciones centroamericanas de las micro, pequeña y mediana empresas, mipymes, que centran su actividad en el fomento de la cooperación y el intercambio comercial entre Centroamérica y el Caribe, principalmente propiciado con la apertura de mercado a raíz del TLC entre República Dominicana Centroamérica y Estados Unidos, lo mismo con las negociación del Acuerdo de Asociación con la Unión Europea.
Dina Núñez, directora de al Cámara, detalló que en los próximos meses se lanzará el proyecto de telefonía móvil diseñado especialmente para mipymes y que tendrá gran cobertura y con precios económicos.
Además, se informó del servicio Carga Pymes, que se impulsa con la Aerolínea Copa Airlines para el traslado del producto centroamericano a cualquier parte del mundo y a precios accesibles. El Mall Virtual es un apoyo directo de parte del Banco Credomatic.
Add comment Julio 8, 2007
Las empresas del futuro, diversas y flexibles
uropcar y el grupo Vips apuestan por los inmigrantes; BBVA y Kutxa, por los directivos, y Microsoft, por una mayor autonomía en el trabajo.
Paz Álvarez (07-07-2007)
La empresa del futuro ha de reunir dos componentes decisivos para su éxito: la flexibilidad y la diversidad. Para todo ello es necesario contar con personas que entiendan, acepten y quieran trabajar en un entorno cambiante. Pero conviene aclarar que el profesional flexible no es un nuevo profesional, pero sí es la persona que sabe adaptarse a lo que requiere la organización en cada momento. De todo ello habló José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group, durante su intervención en la jornada sobre Personas y organizaciones flexibles, organizada por la APD.
No existe, y tampoco debería pretenderse, un modelo rígido porque cada organización tiene una necesidad de flexibilidad diferente, de acuerdo a su negocio y su estrategia. ‘La flexibilidad no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar objetivos. No es bueno quedarse corto en flexibilidad, pero tampoco es bueno pasarse de flexible’, señaló Arraiz, que hizo referencia al cambio vivido en la propia sociedad en el último medio siglo para justificar la diversidad a la que se enfrentan hoy día las empresas. ‘Es lo que nos aporta flexibilidad. Por ejemplo, la diversidad no son solamente inmigrantes, son grupos de personas dispuestas a trabajar de una u otra forma’. Aquí se podrían englobar a estudiantes a tiempo parcial para tener dinero en el bolsillo, prejubilados dispuestos a trabajar como autónomos cuatro o seis horas al día, tres o cuatro días por semana, u ocho o diez meses al año. ‘De igual manera que se analizan los consumidores para segmentar los mercados, se puede analizar la sociedad para catalogar a los trabajadores y a sus intereses’, señala Arraiz. Empresas, como Europcar o el Grupo Sigla, a la que pertenecen los restaurantes de la cadena Vips, aprovechan la sociedad actual para ganar flexibilidad, de la mano de la contratación de empleados extranjeros. Otras, como BBVA, aprovechan el liderazgo de sus ejecutivos para ser más elásticas desde el equipo. El caso de Microsoft en España premia la orientación a resultados así como la innovación, con el fin de conseguir una cultura de empresa más flexible. El objetivo de Kutxa se centra en conseguir una empresa alejada de rigideces a través de la satisfacción y el compromiso de los empleados.
La alta rotación dentro del sector turístico, la alta demanda de profesionales cualificados y no cualificados, las grandes dificultades para captar profesionales en España, debido al pleno empleo en las principales ciudades donde se presta servicio a los clientes, el desinterés de los jóvenes de la denominada generación Y por el sector servicios, hace que empresas como Europcar tengan que salir fuera a buscar profesionales que con el mercado interior no se consigue cubrir. La situación del mercado de trabajo, según explicó Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de la compañía de alquiler de vehículos, exige flexibilidad de todos los sectores de la organización y el país.
‘Las empresas tienen que utilizar nuevas técnicas de captación, reclutamiento y fidelización de profesionales de otros países’. Por parte de la sociedad, añadió, debe haber una mayor sensibilidad intercultural y aceptación de la diversidad. Los gobiernos, en opinión de Ballesteros, deben mantener políticas rigurosas de inserción y regularización de inmigrantes, que favorezcan la flexibilidad, rapidez y el control. La experiencia de Europcar con trabajadores de otros países, así lo manifestó su director de recursos humanos, no ha podido ser más positiva. Además de que contribuyen al ‘crecimiento y enriquecimiento de nuestra nación, son necesarios para el sistema productivo’. Pero es más: ‘Aportan un espíritu de superación y un entusiasmo que puede ser de gran impacto para las nuevas generaciones que se incorporan al mercado de trabajo’.
La misma opinión expuso la responsable de recursos humanos de selección y desarrollo del Grupo Sigla, Yolanda Sánchez, quien señaló que la flexibilidad les permitió incorporar la diversidad. ‘Fue un imperativo, una necesidad porque nos dedicamos a un sector, el de la restauración, que para las nuevas generaciones tiene poco glamour y exige mucha dedicación por los horarios que tenemos’. El crecimiento del grupo, que acoge entre otros a los restaurantes Vips, ha sido imparable en los últimos años. Sirva de ejemplo los siguientes datos: en 1999, la empresa contaba con 2.800 colaboradores, este año tiene previsto cerrar con 10.000 empleados y para 2010 contará con 13.500 profesionales. El nivel de rotación en estos momentos sigue siendo ‘más alta de la deseada’, un 40%. El dato es alentador si se tiene en cuenta que ‘hace nada teníamos el 120% de rotación’, señaló Sánchez. ‘Con todos estos problemas teníamos que hacer algo para incorporar y retener a nuevos colaboradores a la empresa’. Y ello se consiguió con el diseño de una misión y unos principios, ‘de manera que respetara a las personas y se valorara su diversidad’.
Según la ejecutiva, este valor lo lleva interiorizado toda la plantilla, ‘incluido el presidente’ (se refiere a Plácido Arango García-Urtiaga). ‘Es necesario entender que el éxito pasa por el trabajo en equipo, y que nuestro objetivo es conseguir la satisfacción de los clientes, así como comprender que la rentabilidad es la clave del presente y del futuro’. Para conseguir estos retos era necesario, añade Yolanda Sánchez, garantizar la disponibilidad de los profesionales adecuados, según van siendo demandados por el negocio. ‘Nuestro reto es el crecimiento. Tenemos previsto cerrar el año con 70 restaurantes, con lo cual manejamos un gran volumen de gente y de promociones’. Cuando a finales de los años 90, el grupo Vips se encontró con la dificultad de reclutar a profesionales locales para le negocio de la hostelería, tuvo que encontrar alternativas. ‘Sabíamos el tipo de colaboradores que necesitábamos y que podía estar en cualquier parte del mundo’. Ahora, la compañía cuenta con 88 nacionalidades en plantilla, un 88% son extranjeros. Pero no sólo se nutren de inmigrantes.
Según contó Sánchez, también intentan atraer a colectivos desfavorecidos para la inserción laboral, como son los mayores de 45 años, las mujeres víctimas de malos tratos, los discapacitados, presos que han accedido al tercer grado y jóvenes excluidos socialmente. ‘Es importante romper fronteras mentales porque lo único que queremos es conseguir gente con talento’, señaló la ejecutiva, que advierte que dentro del grupo no gestionan la diversidad de una manera diferente. ‘A todos los empleados los tratamos por igual, con respeto y flexibilidad hacia las costumbres de cada grupo’. Un problema que se planteó fue la cesta de Navidad. ‘Fue complicado elegir los productos que en ella íbamos a incluir porque unos no beben alcohol, porque así lo prohíbe su religión, otros no toman embutidos de cerdo. Era muy complicado satisfacer esas diferencias culturales y optamos por una única cesta, y que cada uno tomara de ella lo que considerara conveniente. Tenemos que tener cuidado con los pequeños detalles y conseguir cierto equilibrio entre las nacionalidades para no crear guetos’, relató Sánchez.
Un cambio en la estructura de trabajo fue planteado hace casi cuatro años en Microsoft. ‘Era necesario ganar en agilidad y para ello era necesario desterrar formas de trabajo conservadoras que no nos favorecían. Se premiaba la presencia, había un control de la plantilla y no había sintonía con los productos’, recordó la directora de recursos humanos, Elena Dinesen. La filial española estaba a la cola en las encuestas de clima dentro del grupo. Y apostaron por la diversidad de genero y cultural, así como por la autonomía y la flexibilidad en el trabajo. ‘En los últimos tres años hemos duplicado la plantilla y tenemos 17 nacionalidades’, agregó. Al principio, hubo ciertos obstáculos, ‘no fue un camino de rosas’ porque había reticencia al cambio, ‘miedo a no tener a la gente controlada, a la caída de la productividad’. Han ganado, según Dinesen, en equilibrio personal y profesional, en conseguir tener fidelizadas a las mujeres, tienen un incremento de la responsabilidad, que ha acarreado un orgullo de pertenencia. Microsoft aparece en algunos rankings como la mejor empresa para trabajar.
El directivo juega un papel importante dentro de una organización que persigue esa flexibilidad. Así lo entienden en BBVA, que ha apostado por reforzar la función directiva, a la que pertenecen 2.000 profesionales. ‘La implantación de este equipo directivo ha permitido estructurar sistemas de gestión diferenciales para sus componentes en distintos ámbitos, como la comunicación, la retribución, la valoración y la formación, de manera que se favoreciera su desarrollo y motivación’, explicó el director de desarrollo y políticas corporativas de BBVA, Luis Sánchez Navarrete. Se trata de un modelo en el que el auténtico gestor de recursos humanos no es otro que el propio directivo. ‘El comportamiento del superior jerárquico tiene impacto en la rotación no deseada, en el clima laboral y en el aprendizaje en el trabajo. Juega un papel importante debido a la escasez y demanda del talento’, afirmó Sánchez Navarrete, para quien uno de los objetivos de la entidad financiera es hacer de ella ‘el mejor lugar para trabajar’.
Para desarrollar las competencias directivas BBVA cuenta con una escuela de management, por la que han pasado 3.400 profesionales y donde se han impartido más de 200.000 horas de formación. ‘El directivo es clave para la gestión y retención de los mejores’, señaló el portavoz del banco, que anunció la puesta en marcha de un nuevo programa denominado Estilo BBVA. Con esta iniciativa pretenden consolidar un estilo de liderazgo común en el grupo, así como apoyar a los directivos en el proceso de gestión de las personas.
Por su parte, el director de recursos humanos de Kutxa, Carlos Ruiz, explicó que es importante que ‘los jefes conozcan las inquietudes y expectativas profesionales de todos sus colaboradores’. Y añadió que es necesario que la alta dirección se asegure de que la organización cuente con una misión y visión claras, ‘apoyadas en una estrategia para mejorar su desempeño’. Y añadió que las personas se tienen que implicar en los objetivos del grupo.
Add comment Julio 8, 2007
Argentina ocupa el puesto 66 en el ranking de RSE
Sobre un total de 108 países, Chile quedó en el puesto 24 y fue la nación de América latina mejor posicionada, según un estudio de la ONG AccountAbility. España y Chile se encuentran entre los 30 países con mayor “competitividad responsable”, un parámetro establecido por la organización no gubernamental AccountAbility para medir el grado de responsabilidad social corporativa de las empresas de un territorio determinado. Esa organización difundió hoy en Ginebra, durante la cumbre trienal del Pacto Mundial (Global Compact) de la ONU, un informe con el listado de 108 países (responsables del 96 por ciento del Producto Interior Bruto mundial) ordenados en función de la “competitividad responsable” de sus empresas. Ese listado está encabezado por Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda, mientras que al final se encuentran, por este orden, Chad, Nepal, Bangladesh, Etiopía, Kirguizistán, Pakistán, Mauritania y Angola. España ocupa el puesto 26, mientras que de América Latina, Chile es el país más avanzado (en el puesto 24), seguido de Costa Rica (36), Jamaica (38), Perú (45), El Salvador (49), Colombia (55), Brasil (56), México (57), Panamá (62) Argentina (66), Honduras (75), Venezuela (76), Nicaragua (77), Ecuador (79), Bolivia (84) y Paraguay (86). El director general de la Organización Mundial del Comercio (OMC), Pascal Lamy, aseguró en la introducción del informe que “el trabajo demuestra la importancia que tiene la responsabilidad social corporativa en el impulso del comercio y las inversiones”. Ello, agregó, “cuando se encuentra un justo equilibrio entre los intereses mundiales y nacionales y entre los beneficios de sector público y el privado”. De hecho, en el informe se apunta que las actividad relacionadas con el cambio climático, los problemas de género, los derechos humanos y el combate de la corrupción moverán en el mundo más de 750.000 millones de dólares en 2050. “Las compañías respetuosas, las ciudades cuidadosas con su entorno ambiental, los sectores emergentes y los países responsables pueden ganar enormes cuotas de mercados en el futuro, mientras que otros las perderán“, advirtió el consejero delegado de AccountAbility, Simon Zadek, durante la presentación del informe. El ex vicepresidente de Estados Unidos y líder ecologista, Al Gore, aseguró también en el prólogo del trabajo que “las compañías cada vez crean más valor para sus accionistas de un modo sostenible” y recuerda que para combatir el cambio climático o el subdesarrollo social se puede actuar desde todos los frentes, incluido el empresarial.
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EEUU creó más empleos y mantuvo la desocupación en 4,5%
Las empresas estadounidenses crearon 132.000 nuevos puestos de trabajo el mes pasado, lo que permitió que la tasa de desempleo permaneciese sin cambios. Las empresas estadounidenses crearon 132.000 nuevos puestos de trabajo el mes pasado, lo que permitió que la tasa de desempleo permaneciese sin cambios, en el 4,5%, según informó hoy el Departamento de Trabajo. La cifra de 132.000 nuevos empleos superó las previsiones del consenso de analistas, que habían pronosticado un incremento de 125.000 posiciones, mientras que el dato del 4,5 por ciento se situó en línea con las expectativas. La última entrega estadística oficial muestra también subidas modestas en los salarios de los trabajadores, informó la agencia Efe. Por lo demás, los datos revelan que las áreas de educación, servicios de salud, ocio y sector gubernamental fueron las que crearon más empleos. La demanda en esos sectores logró contrarrestar los recortes en las empresas, las cadenas minoristas y ciertos servicios profesionales y empresariales. Por otro lado, el Gobierno de Estados Unidos también revisó al alza el número de puestos de trabajo que se crearon en abril y mayo. Las cifras revisadas muestran que se generaron 190.000 nuevos puestos en mayo, más que los 157.000 que se indicó en un primer momento. En abril, las empresas contrataron a 122.000 nuevos empleados, más que los 80.000 de los que se informó inicialmente. En tanto, en el capítulo salarial, las cifras muestran que la retribución media por trabajador y hora fue de 17,38 dólares en junio, un 0,3 por ciento más que en mayo. El incremento en los últimos doce meses fue del 3,9 por ciento. ©Infobaeprofesional.comAdd comment Julio 8, 2007
Cuándo hace falta un área de RRHH en la Pyme
Las pequeñas empresas sin departamento de Recursos Humanos muchas veces se encuentran con dificultades a la hora de encontrar a los profesionales más adecuados para sus compañías. Una vez seleccionados los candidatos deben conseguir que se identifiquen con la empresa y se motiven en su trabajo.
Éstas son algunas de las cuestiones de las que se tienen que encargar todos los días los altos cargos de las Pyme, según manifestaron en España en el Círculo de Recursos Humanos organizado por Advantage Consultores, Kurdial Search Internacional y la Cámara de Comercio Alemana en Barcelona, según publica el sitio Expansion&empelo.com.
Al evento, que contó con la presencia de Ricardo Corominas, Director de Michael Page en Barcelona, asistieron más de 50 personas, entre las que se encontraban directores generales y presidentes de pequeñas y medianas empresas, quienes suelen ser los encargados de seleccionar y gestionar el personal de su propia empresa.
Corominas comentó que cada vez más empresas deciden externalizar la gestión de personas a una consultora especializada y añadió que uno de los objetivos del departamento es la motivación del personal, para lo que hay que contar con herramientas clave como la figura de un buen líder y planes de carrera, ya sea con alguien interno o externo a la compañía.
Estas herramientas, al alcance de las Pyme, logran que éstas puedan ajustar su estructura empresarial a cualquier propósito de expansión, tanto si deciden recurrir a consultoras externas como incorporar un departamento interno de recursos humanos.
Add comment Julio 8, 2007
