¿Qué esperan las empresas de hoy de los nuevos profesionales?

Para concientizarnos adecuadamente de lo que conlleva buscar un trabajo, suele pasar que la primera fuente de información a la que acudimos son nuestros padres y allegados mayores. Debido a su experiencia y mayor conocimiento de la vida adulta, los suponemos la mejor guía para afrontar este complicado trance.

Para la psicóloga Mónica García, si éste era en el pasado un aserto rotundo, en el mundo de hoy su nivel de veracidad ha bajado en más del 50%, pues muchas cosas han cambiado drásticamente o han dejado de ser. Para muestra un botón: antes podía esperarse una razonable estabilidad en la empresa, circunstancia favorable para fomentar una relación pseudo-vitalicia entre el empleador y el empleado. Los cargos, además, eran definidos. El trabajo se realizaba en un área específica, el crecimiento era lineal, las carreras de postgrado las manejaba la propia empresa, y los trabajadores, al sentirse cómodos en sus puestos, tendían a ser -en determinado grado- conformistas.

Actualmente, las constantes son diametralmente opuestas: inestabilidad laboral, cambios continuos de trabajo, responsabilidades variadas e imprevistas, trabajo en equipo, crecimiento integral, carreras de postgrado manejadas por uno mismo, trabajadores que no quieren estar mucho tiempo en un mismo lugar…

Estos cambios se deben a que los grandes paradigmas del ayer han perdido progresiva vigencia con el paso del tiempo. Anteriormente se pensaba, por ejemplo, que sólo las grandes corporaciones daban seguridad laboral, y que sólo ellas tenían acceso al mejor material humano. También, que el primer trabajo por lo general iba a ser el único, que la lealtad hacia la empresa se recompensaría con estabilidad, y que la super especialización rendiría análogos frutos.

En el resto del mundo, las compañías están preocupadas por recuperar el aspecto formal del entorno laboral de antaño, pero no el contenido. Esto, debido a que se han percatado de que el activo humano de sus estructuras es, muchas veces, irreemplazable. Hoy en día, las empresas fuera del país ofrecen estas condiciones de trabajo a sus futuros empleados:
1) Un ambiente de trabajo agradable.
2) Situaciones de reto constante.
3) Posibilidades de desarrollar una carrera profesional interesante -sin menoscabo de la vida personal.
4) La opción de emplear a un trabajador cuando éste se retire.

Recién se está tomando consciencia en el Perú de que es necesario que las empresas sean atractivas para sus futuros trabajadores, ya que es un aliciente más para que estas personas sean cooptadas y, lo más importante, permanezcan en sus puestos. Era ésta la situación que se daba el siglo pasado, con gente que se quedaba 15 o 20 años en la misma empresa, e incluso se jubilaba en ella. No obstante, es necesario repetirlo: sólo se están recuperando las formas, no el contenido.

En la hora actual, las empresas son más pequeñas, y los trabajadores contratados son más exigidos. Cabe decir que, consecuentemente, lo que se busca es gente que haga bien las cosas para ocupar esas plazas. Atraer y retener profesionales competentes constituye ahora el principal desafío empresarial. La consigna es, por consiguiente, buscar gente con talento. Lo que toca hacer de parte de los futuros trabajadores es, entonces, dar a conocer los talentos que los diferencian. ¿Y cómo se logra eso?.

El primer paso es determinar con un altísimo grado de certeza qué es lo que sabemos hacer mejor que otros. ¿Por qué? Porque eso nos hace únicos y, en-cierta-medida, indispensables. Una vez identificado nuestro talento, debemos pulirlo -es decir, obtener como mínimo un grado académico/profesional que refrende nuestras habilidades. Hay que recordar que la competencia ya no es sólo a nivel nacional, sino también en el ámbito internacional.

Evidentemente, el talento implica competencia y compromiso. Competencia en lo que se sabe hacer, tener los conocimientos necesarios para ello; y compromiso en cuanto el grado de voluntad que se le ponga a la labor a realizarse. En esta fase de preparación, dominar el inglés, acreditar conocimiento del mundo empresarial, buscar empresas reconocidas para las prácticas, trabajar en equipo y mostrar liderazgo; ayudará mucho a mejorar nuestro perfil. Pero ello no basta.

El segundo paso, más complejo, consiste en administrar la carrera: trazar un objetivo profesional e investigar las alternativas sobre una base real. Ello implica tratar de “conciliar” lo que nos gusta hacer y lo que pide/demanda el mercado laboral.

El tercer paso, el último previo a la entrevista de trabajo, está signado por la elaboración de nuestro plan de marketing. Es menester desarrollar una red de contactos, darse a conocer a través de ella. Para tal fin, hay que crearse un equipo de ventas. No se trata de vender el currículum a todo el mundo, sino de hacerse conocer. Transmitir ese mensaje siempre: no sabemos con quién estamos hablando, no sabemos quién conoce a quién, etc.

Es de vital importancia tener bien claro lo que queremos antes de lanzarnos a una entrevista laboral. Así, es altamente recomendable organizar nuestras metas para un apropiado desenvolvimiento llegada la hora de buscar trabajo con el currículum vitæ ya en la mano.

Fuente: Universia Perú

|www.psicologiaorganizacional.tk|

Grupo Santander contratará a 20.000 personas a nivel mundial

Así lo aseguró la directora de RRHH de la entidad, Almudena Rodríguez (foto), quien a su vez manifestó que sólo en Latinoamérica se crearán 6 mil empleos

La directora de Selección y Marketing de RRHH de Banco Santander, Almudena Rodríguez Tarodo, manifestó que la política de expansión del grupo financiero generará 20.000 puestos de trabajo en todo el mundo y que sólo en Latinoamérica, la entidad española prevé la apertura de 1.000 oficinas, lo que creará 6.000 empleos, en una entrevista con el sitio español Expansion&empleo.com

Respecto al tipo de formación que los nuevos empleados recine al incorporarse al grupo, Rodríguez Tarodo sostuvo que “el cien por cien de nuestros nuevos profesionales participan en un programa de bienvenida durante los primeros seis meses y reciben un curso específico sobre la historia, los valores y la cultura del grupo” y agregó que “en 2006 más de 90 directivos y 14.000 empleados participaron en este programa”.

Según la ejecutiva, el banco recibió más de 190.000 candidaturas de personas interesadas en trabajar en la entidad. “Nuestros portales web constituyen el principal canal de entrada. Adicionalmente, nos apoyamos en consultoras externas y otras vías de recepción de candidaturas”, apuntó.

En cuanto a las principales fuentes de reclutamiento que utiliza la entidad, Rodríguez Tarodo afirmó que “tenemos una relación estrecha con la comunidad universitaria. Por un lado, durante el curso acudimos a diferentes foros de empleo universitario. Cuidamos especialmente nuestro programa de becas porque sabemos que es una vía excelente para incorporar a jóvenes con talento. En 2007 más de 900 recién titulados han hecho prácticas remuneradas –de entre 400 y 1.000 euros mensuales, según el área y el tiempo de dedicación del estudiante-, de los que más del 25 por ciento continuará su carrera en el Santander. Su retribución inicial será de entre 26.000 y 27.000 euros brutos anuales”.

En este sentido, la directora contó que el banco tiene un contacto permanente con las principales escuelas de negocios internacionales y que este año pondrán en marcha la tercera edición del MBA Summer Programme, un plan de diez semanas de duración dirigido a estudiantes de los más prestigiosos MBA internacionales. El 37,5 por ciento de los participantes de la pasada edición se incorporó al Santander al terminar sus estudios.

Sobre los perfiles que buscará el banco para sus próximas incorporaciones, Rodríguez Tarodo señaló que más allá de una determinada formación académica, en Santander le dan gran importancia a las competencias personales y profesionales, sobre todo a saber trabajar en equipo, tener capacidad comercial y analítica y hablar idiomas son activos fundamentales.

“Queremos personas que aporten ilusión, energía, proactividad e iniciativa, que valoren el esfuerzo, que miren más allá del corto plazo, que confíen en sí mismas y que aspiren a aprender y crecer en el trabajo. En cuanto a graduados, principalmente buscamos licenciados en Economía, Administración y Dirección de Empresas, Derecho y Matemáticas; diplomados en Ciencias Empresariales e ingenieros”, dijo la ejecutiva.

Con relación a las estrategias que sigue la compañía para atraer talento, la directora de RRHH postuló que “la entidad facilita medidas de conciliación, apuesta por la formación –con una partida de más de 76 millones de euros anuales-, el conocimiento y el desarrollo profesional de los empleados, reconoce los logros de sus profesionales y ofrece oportunidades de proyección internacional en más de 40 países”.

|www.psicologiaorganizacional.tk|

Aconsejan a las empresas qué hacer para atraer el talento

El especialista español Carlos López Combarros señaló que es posible retener el talento si la compañía potencia una gestión de personas basada en 4 pilares

–Tal como señala un estudio de rotación voluntaria de directivos en Estados Unidos, las principales causas desencadenantes del abandono de un puestoejecutivo son una oferta externa (30 por ciento), una conversación determinante con el jefe (17%) y conflictos entre familia y trabajo (13 por ciento).

Sin embargo, las causas de fondo están siempre relacionadas con el trabajo diario de los superiores: el estilo del liderazgo (así lo afirma el 27% de encuestados), conflictos de valores (20%), falta de retos (20%) y calidad de vida (20%), por encima de otras cuestiones como una cultura muy politizada o la escasa promoción interna.

Carlos López Combarros, director académico de AEDE Business School, manifestó que para cubrir económicamente cubrir un puesto vacante calificado que requiera una experiencia de entre cinco y seis años se necesitan alrededor de 3,5 ó 4 veces el salario de la persona que ha abandonado la organización.

Estos datos evidencian la retención del talento “como un reto muy complejo para las organizaciones que aspiren a ser un referente en el mundo empresarial”, señaló el experto en una ponencia.

Para él y tal como publica el sitio español Expansionyempleo.com , es posible retener el talento si la organización potencia una gestión de personas que descanse en cuatro pilares: imagen de la compañía, estilo directivo, ambiente de trabajo y estructura organizativa.

Imagen de la compañía
Gestionar la empleabilidad de la gente es un reto completo para las organizaciones que aspiran a ser un referente en el mundo empresarial, afirmó López Combarros, quien también fue director de recursos humanos en Arthur Andersen.

“De ello depende la imagen de marca, el resultado de tener unos buenos profesionales alienados a unos objetivos comunes, para lo que hay que desarrollar una compensación económica competitiva fija -el valor percibido por la persona- y otra variable -logros individuales y del equipo por dirección y por objetivos, junto con complementos sociales como planes de pensiones, seguros médicos y ayudas para comida o guardería, bonos o stock options-”, agregó el especialista.

No obstante, el experto recordó que a medida que el empleado crece en la empresa, el valor económico se convierte en un valor secundario, detrás de otros como el proyecto, la meta o el reconocimiento interno percibido por el empleado.

Estilo directivo
Para retener el talento, el directivo tiene que seguir las siguientes máximas: realizar promociones acertadas de personas, fomentar el valor del ejemplo, disponer de buenos comunicadores, ser próximo a las personas, contar con autoridad moral y coherencia entre lo que dice y lo que hace, saber gestionar el “no” y fomentar el buen trato y respetar a los subordinados para mantener su implicación en el proyecto.

“Hay que desarrollar y considerar criterios profesionales, protegiendo la meritocracia frente a la lealtad, evaluar a los colaboradores con rigor, captar y gestionar la expectativas de la gente, dar cancha a las personas que aportan ideas, crear un marco de igualdad de oportunidades para todos, crear lazos de confianza y rasgos de generosidad y, sobre todo, dedicar tiempo a escuchar como una de las capacidades más importantes”, señaló López Combarros.

Ambiente de trabajo
En el lugar de trabajo, la ética debe ser la regla del juego y han de potenciarse las relaciones sanas: “El cotilleo debería estar institucionalmente mal visto”, subrayó el profesor de AEDE.

Para impulsar la llamada comunicación circulante, es necesario proteger el trabajo en equipo como complemento a la aportación individual, premiar la implicación y crear organigramas horizontales. “La técnica de la palmadita en la espalada es un buena herramienta para motivar y cuesta muy poco”, recalcó durante su exposición.

Estructura organizativa
Por último, López Combarros explicó en qué consiste una estructura organizativa interna ágil: Se necesita un número de personas adecuado a las necesidades reales de la compañía y de cada departamento, medios tecnológicos y creer en una cultura orientada a los resultados.

Por eso es imprescindible “no confundir la disponibilidad con profesionalidad”, designar una carga de trabajo racional, compatibilizar vida personal y familiar, planificar y respetar las agendas de los demás y no basarse en la improvisación como estilo de dirección”, señaló.

|www.psicologiaorganizacional.tk|

Sueldos de gerentes argentinos, entre los más bajos de la región

De un total de 19 países, Argentina y Venezuela están entre los que tienen menor remuneración. Puerto Rico, Chile y México lideran el ránking

Según el panorama sobre compensación ejecutiva en América latina realizado de manera comparativa entre un total de 19 países, las remuneraciones que reciben los niveles Ejecutivo y de Gerencia en Argentina se sitúan entre las más bajas de la región, mientras Puerto Rico, Chile y México lideran la lista.
El Atlas de Recursos Humanos de América Latina 2007, realizado por la firma global de consultoría en Recursos Humanos Mercer, es un libro con información precisa de 19 países que provee elementos de análisis acerca de su compensación ejecutiva y situación salarial, en función del comportamiento de sus economías internas.

De acuerdo a la Comisión Económica de Naciones Unidas para América Latina y El Caribe (ECLAC por sus siglas en inglés), el 2007 es el cuarto año consecutivo en que Latinoamérica muestra índices de crecimiento del 4%, cuando el promedio anual en la región entre 1980 y 2002 fue del 2.2%. Un incremento que sin embargo, tiende a disminuir con respecto a otras regiones del mundo, también en desarrollo.

El reporte de Mercer, con un especial enfoque en las tendencias de la compensación, orienta la mirada hacia algunos de los desafíos que enfrentan las empresas de cara a su fuerza de trabajo a nivel ejecutivo y analiza las prácticas de pago en la región.

Al presentar un comparativo del salario en Latinoamérica, evalúa la brecha que existe entre el pago a ejecutivos y otros niveles profesionales, tomando en consideración el costo de vida, las diferencias en el poder de compra, así como el análisis y la interpretación de las tendencias económicas de cada país.

Compensaciones en América latina
En el informe se establece una comparación del pago total -base salarial más el pago garantizado y variable- de cinco niveles: Ejecutivo (Vicepresidentes Senior y niveles superiores), Gerencia Senior, Gerencia, Supervisor y Profesional.

Chile, México, Brasil, Perú y Puerto Rico aparecen como los países mejor remunerados en esta encuesta. Un ejemplo es el nivel Ejecutivo (Vicepresidentes Senior y niveles superiores), cuya compensación total en Brasil alcanza los u$s962.728, mientras que el mismo nivel en México recibe u$s803.025.

En tanto, Puerto Rico ostenta el más alto ranking en casi todos los niveles, con excepción de los niveles Ejecutivo y Gerencia Senior.

En éste último nivel, Argentina, Honduras, Nicaragua, Bolivia y Paraguay ocupan los lugares más bajos de la tabla. En el caso del nivel de Gerencia, Argentina y Venezuela se sitúan entre los países de menor remuneración, mientras Puerto Rico, Chile y México lideran la lista.

Análisis de salarios
Otro aspecto que se muestra en el Atlas de Recursos Humanos 2007, tiene que ver con las diferencias en salarios entre niveles ejecutivos y administrativos.

En Nicaragua un ejecutivo puede ganar un salario 20 veces más alto que un puesto administrativo, mientras que un ejecutivo en Puerto Rico gana en promedio cinco veces más que una posición operativa.

Generalmente esta diferencia se acentúa en aquellos países donde la remuneración es menor y sucede a la inversa en los países con una mejor paga, donde la diferencia entre niveles no es tan amplia.

A su vez, el trabajo señala que los países con uniones sindicales sólidas alcanzan condiciones salariales y de calidad de vida más altas para los de menor nivel.

Las métricas salariales fueron extraídas de la Encuesta de Remuneración Total 2006 elaborada por Mercer, donde se compilaron datos sobre compensación a través de un proceso estandarizado de encuesta a nivel global. Los tipos de cambio son vigentes al día 30 de noviembre de 2006.

Costo de vida
El estudio de Costo de Vida de Mercer captura el precio de una canasta de bienes y servicios en 250 ciudades alrededor del mundo.

Los resultados derivan de la comparación de precios de la misma canasta en distintos lugares, la cual está integrada por 200 productos representativos de los patrones de compra de los ejecutivos.

Comparativo del poder adquisitivo
Para evaluar el poder adquisitivo de los ejecutivos, en este informe se alineó el ingreso salarial bruto de cada empleado de rango medio, con el costo de vida calculado considerando la Encuesta de Costo de Vida 2006 relativo a su país, asumiendo que todos los empleados alrededor del mundo tienden a consumir una misma canasta de bienes y servicios.

Este planteo arrojó que son los gerentes en Chile, Venezuela y Perú quienes tienen el mayor poder de compra en la región, tal y como se puede apreciar en la tabla a continuación:

El documento hace una rápida revisión de cada uno de los principales países que conforman a la región, mostrando un panorama económico, político y de tendencias en Recursos Humanos que permite un análisis más detallado de los esquemas de compensación en cada uno de ellos y permite establecer un marco contextual fácil de aprovechar por los profesionales de la función de Recursos Humanos.

“Para hacer una comparación más exacta en relación con el poder adquisitivo de los ejecutivos, es necesario incluir los efectos de las tasas impositivas y contribuciones del empleado a la seguridad social en cada país, a fin de reflejar de manera adecuada lo que estos finalmente se llevan en el bolsillo”, indicó Alberto Mondelli, Director de Capital Humano de Mercer para América Latina.

En este sentido, Mondelli apuntó que “por ejemplo, en Chile los pagos a la seguridad social los realiza directamente el empleado, lo que ayuda a explicar que este país se encuentre en los lugares más altos de las clasificaciones de sueldos ejecutivos en la región”.

Cecilia Novoa

|www.psicologiaorganizacional.tk|