La “inteligencia emocional” es la nueva competencia que se requiere del ejecutivo

Para el éxito en la carrera profesional no sólo se precisan conocimientos, sino también manejar el entorno laboral. Según Paula Molinari, experta en Recursos Humanos, el CEO, gerente o director de hoy debe conducirse con cierta habilidad política, con visión y espíritu emprendedor.
Planificar y controlar son dos de los ejes del estilo de conducción ejecutiva clásica, que apareció en la década de 1970 en el mercado laboral. Esas conductas eran propias de una organización muy piramidal, sostienen los expertos en Recursos Humanos. El perfil del gerente, ejecutivo, CEO o cualquier personal de alta dirección del siglo XXI requiere nuevas competencias que pueden encuadrarse en lo que el psicólogo estadounidense, Daniel Goleman, desarrolló como “inteligencia emocional”.
Según Goleman, las condiciones intelectuales de un ejecutivo de cualquier organización no son la única garantía del éxito en su ámbito de trabajo, sino un factor para el logro del objetivo. También se requieren ciertas aptitudes para el conocimiento intrapersonal y el del entorno laboral.
“El ejecutivo de hoy es como una moneda: tiene dos caras y debe hacerlas valer. Una de ellas está orientada al esquema tradicional de lograr los objetivos planificados. La otra se relaciona con las nuevas competencias (motivar, inspirar, dirigir equipos y ser optimista por naturaleza)”, dice Paula Molinari, fundadora de la consultora Whalecom y directora académica del HR Executive Program de Universidad Torcuato Di Tella.
Tomando como base un relevamiento efectuado por el especialista David Campbell (descriptores), Molinari describe nueve componentes sobre cómo debe ser el ejecutivo del siglo XXI, en una charla telefónica con LA GACETA.
• Lo primero que debe tomarse en cuenta es la visión que tiene ese ejecutivo. Plantea objetivos y asigna recursos, siendo gerente y líder al mismo tiempo.
• La habilidad para desarrollar a los subordinados, en base al rendimiento del personal a su cargo.
• La diplomacia debe constituirse en la habilidad política para crear coaliciones dentro y fuera de la empresa.
• El feedback (retroalimentación) es algo fundamental que debe tener todo ejecutivo. Esto se traduce en la capacidad de empatía (observar y saber escuchar) con los clientes, los proveedores y el personal.
• El espíritu emprendedor que le permita encontrar las oportunidades para la empresa y así encarar los proyectos de innovación.
• La inteligencia emocional, propiamente dicha, para el manejo de las emociones propias y ajenas para el éxito y la supervivencia en la organización.
• Un estilo personal, como modelo de rol basado en el optimismo, la integridad y la inspiración.
• Energía personal (vida sana y el buen uso del tiempo libre) para ser más tolerante frente a situaciones que le generen estrés, conflictos laborales o viajes. El contacto con otras personas en clubes sociales, countries o caminatas constituyen una suerte de cable a tierra.
• Perfil multicultural: sentirse a gusto en el puesto más allá de los choques con las costumbres de otros países.

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Cómo medir y gestionar el clima laboral en la organización

El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los empleados, las que (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales.

Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo, ya que requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas, por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es el anonimato.

La metodología debe permitir preservar el anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si lo que se quiere es asegurar la máxima sinceridad en las respuestas.

La subcontratación de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados.

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por tres tipos de preguntas:

• Preguntas demográficas y de segmentación: Permiten adquirir información acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis grupal de los resultados.
• Preguntas de clima laboral: Posibilitan valorar los factores determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas que evalúan los factores adecuados que forman parte del clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.
• Preguntas abiertas: Dan la posibilidad de adquirir un conocimiento más cualitativo del clima laboral, que ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios.

En muchas ocasiones, las empresas aprovechan la realización de una encuesta de clima laboral para introducir en el cuestionario algunas preguntas que, aunque no están estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para mejorar su gestión organizativa.

Así, los sondeos de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informática o recursos humanos), u otros temas de interés para la compañía.

Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo.

La duración de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:

• Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y los factores que generan la motivación.
• Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartícipes a los empleados del proyecto de clima laboral. También permite maximizar la participación en la encuesta y eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato.
• Fase de realización de la encuesta: Antiguamente sólo se usaban cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente reemplazados por el formato electrónico, que permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.
• Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación de informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la dirección de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.

El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos.

Gracias a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.

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La cultura de la dependencia

A veces olvidamos que el estado natural del hombre es la pobreza y que, por tanto, lo que realmente tenemos que preguntarnos es cómo se consigue y cómo se conserva la riqueza. A la irrupción intencionada de riqueza, ese creativo vaivén entre ahorro e inversión, se le imprimen connotaciones de todo tipo –morales, culturales y religiosas– por parte de los grupos que la llevan a cabo, como le ocurre a toda acción humana. Así, la perpetuación de la pobreza también está sitiada por numerosas connotaciones. ¿Qué ideas, qué mitos, qué sentimientos envuelven los contextos de pobreza?

Varios autores se han ocupado de lo que se ha denominado “cultura de la pobreza”, es decir, una serie de mecanismos de socialización que enclaustran a sus miembros en un círculo vicioso de fatalidad y resignación. Fue Oscar Lewis quien en 1961 proponía este concepto, aplicable a civilizaciones, culturas y subculturas, desechando así la idea de que la pobreza procede siempre de deficiencias individuales: en la mayoría de los casos, procede del ambiente.

Basil Bernstein señala un elemento importante de esa socialización inicua: los códigos lingüísticos. Las capacidades lingüísticas de niños pobres y ricos serían, según él, radicalmente diferentes, ya que los niños de clase trabajadora utilizan un código restringido y tienen dificultades para expresar ideas abstractas, al contrario que los niños de familias más pudientes, a los que se les explica más racionalmente las razones de las normas que han de seguir, aprendiendo por tanto pronto a argumentar y a especificar demandas. Sin embargo, este sería un campo en el que nadie podría intervenir. Ivan Illich va un poco más allá y sostiene que es la escuela pública la que perpetúa e acrecienta la “cultura de la pobreza” porque las escuelas son centros de adoctrinamiento, de custodia, de “consumo pasivo”, es decir, de aceptación acrítica del orden social existente. Es lo que él denomina el “plan de estudios oculto” que enseñaría a cada niño el lugar donde tiene que estar y tiene que mantenerse. Por supuesto, Illich relaciona estas dinámicas con el capitalismo, pero la crítica que nos interesa es la de cómo instituciones públicas y obligatorias que se erigen apelando a la igualdad de oportunidades desembocan en adoctrinamiento y propulsión de la resignación.

Si analizamos las investigaciones existentes, que como hemos visto en absoluto se han hecho desde una perspectiva austriaca (en muchos casos simplemente marxista), vemos que las conclusiones –no así las prescripciones– son muy similares a las que los austriacos hemos llegado intuitivamente, sin haber profundizado demasiado en los campos de la psicología o la sociología. Y la conclusión es la siguiente: las políticas sociales implementadas por el Estado no funcionan; muy al contrario, agravan los problemas para los cuales supuestamente se diseñan. La razón de tal ineficiencia la encontramos en el narcisismo político: las políticas públicas no sólo presuponen dependencia de los súbditos respecto a ellas mismas sino que, además, su existencia depende directamente de esa pretendida dependencia.

El sociólogo estadounidense Charles Murray profundizó en los ochenta en esta tesis de la “cultura de la pobreza”, con más valentía que los anteriores, y aquí es donde podríamos trazar la muy nítida unanimidad con los austriacos. Los individuos que son pobres “sin falta por su parte” –como huérfanos o discapacitados– pertenecen a una categoría diferente de la de quienes forman parte de una “cultura de la dependencia”, que son la mayoría. Con esta denominación, Murray alude a los pobres que confían en la asistencia social proporcionada por el Estado en vez de entrar en el mercado laboral; este aumento de la asistencia social ha creado una subcultura que socava la ambición personal, porque si lo más importante –educación, sanidad– te lo proporciona el Estado, su coste se obvia y se relativiza su relevancia. Todos recordamos la inolvidable familia de parásitos de Maggie (Hilary Swank) en Million Dollar Baby.

El Estado nodriza reduce la incertidumbre del futuro, pero incrementa la cultura de la dependencia y la subordinación. El Estado del Bienestar produce seguridad psicológica, aunque no es más que una trampa: una vez te expropian una parte de tu renta, todo subsidio te parece insuficiente. El esfuerzo y la ambición ahora son valores retrógrados: las becas se dan en función de los ingresos, un niño puede pasar de curso con tres asignaturas suspendidas y la educación es obligatoria hasta los dieciséis años independientemente del comportamiento, de la voluntad o de las aptitudes de los estudiantes.

Pero lo curioso es que los argumentos a favor del Estado del Bienestar son ingenuos respecto a la realidad a la que se refieren: los subsidios no se dan a aquellos que han sufrido una desgracia y a corto plazo viven en la miseria, que sería para lo que nominalmente se erigen las políticas sociales. Por el contrario, los subsidios se generalizan y se otorgan para toda clase de lujos a todas luces muy lejanos del manoseado concepto de “necesidades básicas”. Este verano se han otorgado miles de becas para estudiar en el extranjero. Y es que hemos llegado a un nivel de inmoralidad extrema: una vez se legaliza la expropiación discrecional, la única estrategia posible es tratar de robar más que tu vecino. Eso sí es la ley de la selva, no el capitalismo.

Explicaba hace unas semanas Jorge Bolaños en la Universidad de Verano del Instituto Juan de Mariana que la batalla para acabar con la pobreza está entre la integración y el custodialismo. El custodialismo estatal, en nombre paradójicamente de su contrario, la integración, dificulta y censura las ansias de independencia, desechándola por imposible (desconfianza del individuo y del mercado libre) e incluso por indeseable. Porque incluso en las políticas sociales subyace un motivo de lo más egoísta: la eternización de la casta política y del comité de “expertos” que las proyectan.

Berti García Faet

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