Expatriación de profesionales: ¿un gasto o una inversión?

Muchas compañías se encuentran con el dilema de enviar a un empleado a trabajar al exterior. Esa decisión es un desafío para la organización y también para el ejecutivo, que recibe beneficios, orientación y contención, pero además, la presión constante por hacer que su traslado sea un éxito.

La mayor competencia mundial producto de la globalización, el surgimiento de mercados emergentes y el aumento de la movilidad internacional representan algunos de los desafíos que ya desde fines del Siglo XX enfrentan las empresas. En este marco, las políticas corporativas de enviar ejecutivos y profesionales a trabajar al exterior es una tendencia que –aunque con altibajos- evidencia un crecimiento importante desde el año pasado, y a nivel local el Grupo Techint es su mejor representante y ejemplo.

De hecho, según encuestas internacionales, el 52% de las empresas aumentarán las asignaciones de corto plazo (un año), mientras que el 57% prevén hacerlo en el largo plazo.

Pero esta estrategia, ¿representa un costo o inversión para las compañías? En opinión de Verónica Fortune, titular de la consultora VFortune, “las organizaciones cada vez le prestan más atención a los costos. El costo de un expatriado se mide en función del éxito o fracaso de la asignación. Si todo sale como se planeó y se cumplieron los objetivos tanto para la empresa como para el profesional es una inversión justificada, pero si se fracasa es un costo muy grande”.

Así, no es casual que las empresas hagan tanto hincapié en este aspecto al momento de llevar adelante un traslado al exterior. Como mínimo un expatriado le cuesta a la firma entre dos y tres veces lo que ese empleado le saldría en su país de origen, aunque de acuerdo a los beneficios con los que cuente en el extranjero puede salir incluso hasta cinco veces más.

De hecho, las encuestas indican que el 52% de las empresas analizan el costo/beneficio de una asignación, mientras que el 82% prepara estimaciones de costos antes de efectuarla y el 65% intenta reducirlos.

Motivos
“Las empresas envían gente afuera por proyectos específicos de la firma, desarrollo del profesional, una nueva inversión, o apertura de una filial, entre otros”, comenta Fortune, y con relación a este último caso agrega: “Si bien en el país de destino seguramente exista gente capacitada, necesitan transmitir la cultura y las políticas de la organización”.

A su vez, en muchos casos las empresas llevan a cabo una expatriación para preparar ejecutivos idóneos en el manejo de negociaciones internacionales.

Es común también que cuando los profesionales no cuentan con una larga trayectoria pero poseen un alto potencial, la compañía los envía al exterior para preparar gerentes que en el futuro sean líderes transnacionales, que puedan manejarse más allá de las fronteras.

Así, las razones principales de un traslado serían:

• Falta de personal local calificado
• Lanzamiento de nuevos negocios
• Plan de carrera/Desarrollo
• Desarrollo de competencias globales
• Capacitación
• Proyecto específico
• Afianzamiento de negocios existentes
• Política Corporativa
• “Apagar incendios’

Es clave que la empresa tenga en claro cuál es el motivo de esa asignación, y que éste a su vez se relacione de manera directa con el negocio. Sobre esta base, la compañía debe seleccionar a la persona adecuada para cubrir esa necesidad.

Al respecto, Fortune aclara que “si bien la teoría dice que tendría que existir un sistema de selección formal, esto en la práctica no sucede, porque por lo general la necesidad surge y hay que cubrirla lo antes posible. Dentro del personal se selecciona rápidamente al profesional que se considera más adecuado, por lo que es fundamental un trabajo muy fuerte de la gerencia de Recursos Humanos con el futuro expatriado”

En la actualidad y a nivel gobal, entre el 20% de expatriados son mujeres, mientras que el 53% son hombres casados.

Duración
El periodo promedio de un traslado al exterior es de entre dos y tres años, y según las estadísticas internacionales el 70% de los expatriados se moviliza con su familia, una opción que la organización siempre le ofrece a su empleado cuando el período de duración de la expatriación es mayor a un año.

Sin embargo, en ocasiones el profesional desecha esta posibilidad. Los motivos por los que el 30 por ciento de los expatriados decide no viajar junto a su familia son mayormente el trabajo del cónyuge, la educación o edad de los hijos, y el destino asignado, el que por razones de seguridad puede no considerarlo adecuado.

Tipología
Una clasificación surgida de un estudio realizado por PriceWaterhouseCoopers y el Cranfield University School of Management en el Reino Unido postula cuatro tipos de expatriados: el expatriado aventurero, el gerente ambicioso, el trabajador especializado y el ejecutivo experimentado

Así, de acuerdo a su perfil, sus expectativas serian:

• Expatriado aventurero: adquirir conocimientos y experiencia y un impacto en la carrera a largo plazo

• Gerente ambicioso: una carrera acelerada y una recompensa al regreso
• Trabajador especializado: relacionar sus conocimientos con su puesto y un impacto en su vida personal
• Ejecutivo experimentado: desafío del puesto y un status al reintegrarse

¿Acepto?
Cuando se le plantea la posibilidad, el empleado elegido puede aceptar o no la propuesta. Sin embargo, en determinadas organizaciones decir que “no” implica cortar su proyección de carrera.

”Cuando un ejecutivo trabaja en una multinacional, la idea es que este dispuesto a trasladarse”, asegura Fortune.

No obstante, entre las razones por las que muchas veces los profesionales rechazan la propuesta predominan el trabajo del cónyuge, la edad y educación de los hijos, el destino (el que puede dar miedo por cuestiones de inseguridad o directamente no gustarle), una disconformidad compensatoria, o porque evalúan que no es la opción más adecuada para su desarrollo de carrera.

Para que la expatriación sea un éxito y el costo se convierta en una inversión, lo fundamental es manejar de entrada las expectativas del empleado y que éste es tenga claro desde un primer momento cuáles son los objetivos y si a su regreso el proyecto puede traer aparejada o no una eventual promoción.

”Nadie le puede prometer un ascenso, pero normalmente se le garantiza que a su regreso va a tener un puesto y lo común es que la posción no sea menor a la que tenía”, apunta Fortune en diálogo con infobaeprofesional.com, y añade: “Que el ejecutivo vuelva o no al mismo puesto depende del objetivo de la asignación. Si es de desarrollo, es probable que a la vuelta , y sobre todo cuando no son tan jóvenes, lo haga a un cargo mejor”.

Beneficios
Además del sueldo y como parte de los beneficios, la mayoría de las grandes corporaciones también les pagan a los expatriados la educación de sus hijos, la vivienda, un pasaje al año para él y su familia hacia su país de origen, y se hacen cargo de los impuestos que se generen como consecuencia de la asignación, lo cual generalmente representa un costo impositivo muy alto.

Como incentivo económico, el 80% de las empresas les ofrece a sus expatriados un premio, el que es equivalente a un porcentaje de su sueldo, funciona como un plus mensual y se le otorga solamente durante el período que dure la expatriación por el desarraigo. Este porcentaje varia en función del destino, por lo que lógicamente es más bajo en Estados Unidos que en Angola.

Con el correr de los años, los expatriados pueden ser designados a dos o tres países distintos antes de pensar en la vuelta, situación ante la cual puede ocurrir que luego de hacer pie en las naciones asignadas el profesional termine regresando a su país de origen o no.

Este último caso se da como consecuencia de que al estar en el circuito internacional, en el ultimo lugar en el que estuvo al ejecutivo le ofrecen tomarlo como local.

De aceptar la propuesta, se convierte en un empleado más de esa filial y su sueldo se alinea al del resto del personal, por lo que lógicamente pierde todos los beneficios extras que tenía en su condición de expatriado.

Contención y orientación
La contención tanto del ejecutivo como de su familia es un tema clave, ya que a nivel costo es muy caro que un expatriado pida volver porque él o su entorno no se adaptó.

Además, cuando el profesional no se adapta al nuevo país repercute en su trabajo ya que no tiene el mismo desempeño, desgasta a la familia y muchas veces es la causa del fracaso de la asignación.

Con relación a la asistencia del cónyuge, el 70% tomó clases de idioma, el 40% accedió a cursos de capacitación, y en el 33% de los casos la compañía colaboró en la solicitud de permisos de trabajo.

“Tanto las empresas grandes como las chicas se están dando cuenta de la importancia de un programa de orientación cultural”, afirma Fortune en base a su vasta experiencia.

En la actualidad, el 81% brinda de las compañías brinda orientación cultural a sus expatriados, de los que el 73% le asignó un alto valor a la iniciativa.

Hay distintas opciones: la orientación para el traslado puede ser sólo para el ejecutivo, para el expatriado y su cónyuge, o puede involucrar a toda la familia. “Esto último es lo ideal”, asegura Fortune. Y de hecho, existen compañías que cuentan con consultores externos especiales dedicados a niños y adolescentes, porque su adaptación es muy difícil.

Generalmente, estos programas se realizan antes de que el ejecutivo llegue al destino. Si bien hay empresas que lo hacen al llegar, el impacto es más fuerte y no sirve tanto.

La consultora explica que “lo mejor es implementarlo antes del viaje y para todos los países, porque antes se hacia sólo para algunos”. Por ejemplo, en el caso de Argentina, se realizaban cuando el destino era China, India o África, con culturas totalmente distintas y no así cuando el destino era Perú.

No obstante, “las empresas se están dando cuenta que por más que se hable el mismo idioma, las culturas y costumbres son diferentes, entonces de acuerdo a la intensidad de las diferencias se da una charla de orientación cuya duración es sólo un día o de un curso de una semana entera donde se ven desde las comidas, hasta como vestirse o presentarse en una reunión”, comenta Fortune. En el 29% de los casos, las organizaciones brindan la orientación electrónicamente.

Perfiles y destinos
Si bien décadas atrás los elegidos para viajar al exterior eran sobre todo los altos gerentes y el presidente de la compañía, en la actualidad se envían ingenieros y profesionales y gerentes de distintas áreas como operativas, contable, compras, y Recursos Humanos, entre otras. La variedad de profesionales enviados se relaciona con el objetivo de la asignación.

A nivel mundial, hay mucho movimiento de expatriados a Asia, principalmente a China, pero también a países como Singapur y la India. En Latinoamérica, en tanto, los destinos mayormente elegidos son Guatemala –nación en la que se están abriendo importantes centros regionales-, Brasil y Argentina.

“Los destinos de los expatriados argentinos dependen sobre todo del tipo de empresa que realice el envío, pero hay mucho movimiento en la región latinoamericana y la gran mayoría de las expatriaciones se producen hacia Brasil, Venezuela, Perú, Chile, y también a países de Centroamérica como México o Guatemala”, manifiesta Fortune.

También hay un importante flujo de ejecutivos argentinos hacia Estados Unidos, país en el que se localizan muchas de las casas matrices. Si bien también se envían profesionales a Europa, la cantidad de traslados ha disminuido significativamente en los últimos años debido sobre todo al encarecimiento del tipo de cambio.

Respecto al tipo de industria que genera mayor movimiento de personal, Fortune destaca a las empresas mineras, petrolíferas, tecnológicas, automotrices y alimentarias, como así también a compañías de servicios como los call centers, y agrega que en el sector financiero el movimiento es muy bajo.

Repatriación
Al menos el 20% de los expatriados que regresan al país renuncian en el primer año, lo que es un éxito perdido porque por lo general se van a una empresa de la competencia.

En el segundo año, este proporción asciende al 30%. “Si bien muchas veces se van de la compañía tentados por otras propuestas, también en algunos casos lo hacen a causa del mal manejo de su repatriación, porque a veces les crean falsas expectativas”, sostiene Fortune.

Así, la repatriación de un empleado es también compleja y ocurre con frecuencia que se le brinda orientación y ayuda a la salida pero no así al regreso, y sólo el 33% de los expatriados considera a la repatriación como un gran desafío.

“En teoría, cuando a un profesional se le ofrece una expatriación, la compañía tendría que hablarle de su repatriación, no en cuanto a puesto o sueldo sino en líneas generales acerca de cuáles van a ser las expectativas a su regreso y brindarle cierta tranquilidad”, afirma Fortune.

A su vez, durante los años que dure la asignación la empresa tendría que estar en contacto con el expatriado, para evitar que el ejecutivo se sienta sólo y desorientado y debería informale sobre su vuelta al país seis meses antes.

La consultora cuenta que “mucha gente que se va al exterior siente que quedó en el limbo, ya que en su país de origen no lo están considerando para los puestos, para el desarrollo o los rankings porque ya no está en el día a día de la compañía y en el nuevo lugar tampoco lo tienen demasiado en cuenta por su condición de transitorio”.

Para evitar situaciones de este tipo, muchas veces las empresas nombran a un gerente en el país de origen que sea un contacto y referente durante toda la asignación, como un coordinador. Esta persona es así la encargada de brindarle cierta contención y es quien le tiene que ir contando cuales son los planes para él, cómo lo están evaluando en su trabajo y lo que está pasando en Argentina.

Además, es importante que la organización se acuerde de los expatriados y les envíe circulares, avisos de nombramientos e inversiones, como lo hace con el resto de los empleados.

Con respecto a los egresos posteriores a la repatriación, las fallas pueden localizarse en:

• Inexistencia de un plan de carrera
• Expectativas erróneas
• Síndrome “no me ven, no existo”
• Falta de apoyo en el proceso de repatriación
• No se reconoce experiencia adquirida
• La repatriación implica readaptación cultural
• Pérdida de autoridad/responsabilidad
• El expatriado se siente “en el limbo”

Así, para reducir la alta rotación al regreso, las empresas deberían hacer foco en el plan de carrera, en el acuerdo de repatriación, en aprovechar experiencia adquirida, en un adecuado manejo de las expectativas, en comunicar el puesto a cubrir antes del regreso, en brindar apoyo en el proceso de repatriación, en facilitar le reintregración laboral y en priorizar la figura del “mentor” o coordinador.

No obstante las falencia en cuanto a la repatriación, al menos para los ejecutivos y a juzgar por los resultados, la estrategia de expatriación tendría sus beneficios: el 90% de los profesionales que estuvieron en el exterior considera que la asignación ayudó a su crecimiento profesional.

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El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento

Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada.

Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.

Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.

En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.

Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.

Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.

Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.

Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.

El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.

Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:

• 1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.

• 2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.

• 3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.

• 4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.

• 5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.

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La mujer enfrenta el desafío de ser eficiente y competitiva

El sexo femenino avanzó en la senda del equilibrio en el mundo del trabajo, pese a que subsisten aún graves desigualdades en su relación con los hombres.

Para muchas personas, uno de los grandes desafíos en la vida es encontrar y desarrollarse profesionalmente en un trabajo calificado. Sin embargo, para nadie son desconocidas las diferencias de género que se producen en el ámbito laboral, donde los hombres siguen teniendo más beneficios y oportunidades que las mujeres.
Pese a las barreras que han debido enfrentar las mujeres, poco a poco se han introducido en l mercado. De hecho, cada vez es mayor la cantidad de madres que deben acomodar su tiempo entre el trabajo y los hijos, situación que hace aproximadamente 30 años se veía muy poco.
Ser mujer, profesional y casada para muchos empleadores constituye una pésima combinación si de reclutar trabajadores se trata. “La maternidad y todos los procesos que ella incluye con seguridad repercuten en la vida una mujer y por supuesto influye en su trabajo”, dice la especialista en Recursos Humanos María Elizabeth Méndez.

Condicionantes
La experta opina que el machismo que aún impera en la sociedad “fundamentalmente ubica a la mujer en un lugar de mayor responsabilidad frente a la crianza de los hijos”. Esto, sumado a la característica biológica que le permite ser madre, obliga a los empleadores a otorgar condiciones especiales a la mujer.
Sueldos más bajos, menos reconocimiento y un camino azaroso son sólo algunas de las condiciones que deben soportar las mujeres en busca de una vida profesional, que les permita realizarse como personas y como trabajadoras. No sólo hay problemas en los sueldos, sino también en el trato que existe hacia ella, ya que siempre ha existido el mito de que contratar a una mujer es más caro que contratar a un hombre, ya que si queda embarazada, se deben incurrir en gastos extras al buscar un reemplazo y pagar el pre y posnatal.
“Es lo que algunos llaman el costo de contratar mujeres y que consiste a grandes rasgos en reacomodarse mientras la mujer pasa por el pre y posnatal, y, tras ciertas modificaciones legales, también incluye la obligación de contar con una sala cuna, en determinados casos”, remarca Méndez. Es así como las mujeres, en muchos casos, cargan mayor responsabilidad, ya que asumen la crianza de los hijos y todo lo que eso implica cuando los niños van creciendo. “Además deben ser eficientes y competitivas en el trabajo, aun más cuando los escenarios son adversos”, subraya.
“No obstante, las cosas han ido cambiando”, sostiene Méndez. “Si bien aún existen graves desigualdades, es importante reconocer que hemos avanzado en la senda del equilibrio, lo que ha permitido que sean cada vez más las mujeres que incluso siendo madres han alcanzado los más altos puestos de trabajo”, admite la experta.

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En 2009 el 25% de los trabajadores del mundo serán móviles

Argentina

El 25 por ciento de los trabajadores del mundo, en 2009, realizarán su tarea sin concurrir físicamente a la oficina, ya que mantenderán contacto con sus jefes a tavés de las nuevas herramientas tecnológicas.

Así lo prevé la consultora internacional IDC, al definir a los trabajadores móviles como la fuerza de trabajo que no necesita concurrir en un horario determinado a la oficina porque realiza su tarea fuera de ella, se comunica con el jefe por medios electrónicos y envía su trabajo de la misma manera.

Este fenómeno, a medida que avanza en el mundo genera paradojas y situaciones que requieren en la mayoría de los casos de una regulación específica que contemple la situación del empleado teletrabajador.

En la Argentina, el Ministerio de Trabajo elevó al Parlamento una ley que crea la figura de teletrabajador para que este empleado tenga los mismos beneficios y protecciones que los trabajadores tradicionales.

Este es uno de los temas que se incluye en la agenda digital que trabajan en conjunto el sector privado y el Gobierno y que estos días se debate en el Congreso Anual de Usuaria, la organización no gubernamental fundada por los profesionales de la actividad tecnológica.

Sin embargo esta modalidad de trabajo enfrenta en el aprendizaje nuevos desafíos para empleados y empleadores y de hecho el nivel de adopción, según un relevamiento realizado a pedido de la empresa de tecnología Cisco, varía no sólo por la infraestructura tecnológica de cada país, sino por la cultura.

En Latinoamérica “tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara”, afirmó la consultora especializada en psicología laboral Pearn Kandola.

Aseguró que lo mismo ocurre con los paises del sur de Europa y señaló que en Holanda el 46 por ciento de los trabajadores son móviles mientras que en Portugal alcanza al 2 por ciento.

Para la consultora “en los países emergentes o en desarrollo, donde la penetración móvil está superando a las comunicaciones de línea fija, hay un ambiente fértil para superar las tecnologías heredadas e introducir prácticas de trabajo móvil”.

Sin embargo Argentina, Brasil y México (que tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara), son señalados como países “más lentos” a la hora de adoptar el trabajo móvil.

De todos modos en el caso de la Argentina, la transformación de la fuerza de ventas en trabajadores móviles, así como de los profesionales del ambiente del marketing o de la consultoría, es un hecho en la mayoría de las empresas multinacionales que tienen base en el país.

Entre otros casos se puede mencionar el de la empresa de telecomunicaciones iPlan que lanzó un programa especial para que los empleados trabajen desde la casa, lo que fue rápidamente aceptado por más un centenar de ellos.

La contracara de la implementación de esta modalidad de empleo es que la empresa empleadora se hace cargo de que el trabajador tenga en su casa los mismos recursos tecnológicos y de comunicación que tiene en la oficia.

“Google paga la conexión a internet de todos sus empleados que trabajen en sus casas”, afirmó Gonzalo Alonso responsable máximo de la empresa de internet en Latinoamérica.

Darle recursos a los trabajadores para que concluyan una tarea sin tener que cumplir un horario ni fichar en la oficina, se basa en que los empleadores valoran más el cumplimiento de los objetivos y el nivel de productividad que la formalidad del horario.

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Seis pasos para una efectiva retroalimentación

Una de las tareas más importantes de los gerentes es ofrecer retroalimentación. Sin embargo, muchos tienen problemas para hacerlo de manera justa y constante y, por encima de todo, de una manera que mejore el desempeño. En un capítulo sobre el desarrollo de los empleados que se incluye en su libro de reciente publicación “Lessons on Leadership: The 7 Fundamental Management Skills for Leaders at All Levels” (Kaplan, 2007), Jack Stahl, presidente de Revlon y ex presidente de Coca-Cola, propone un modelo de seis pasos para que el proceso de retroalimentación sea más eficaz.

A continuación, una serie de seis pasos que Stahl sugiere para mejorar la retroalimentación en la organización.

Valorice al individuo: Comience la conversación elogiando la contribución del empleado a su equipo y a la organización. Sea sincero y meticuloso.

Ese paso es muy importante porque enmarca la conversación en su conjunto. Stahl tuvo en una época entre sus subordinados a una talentosa vendedora que forjaba fuertes vínculos con sus clientes, pero no colaboraba con sus colegas. “Cuando comenzamos a conversar, le señalé de manera clara lo importante que eran sus relaciones con los clientes”, dice. “Y a partir de ese señalamiento, le dije que si era más eficaz en el trato con sus colegas, mejoraría la relación con sus clientes”.

Debido a que buena parte de la retroalimentación estuvo enmarcada en aquello que la empleada había hecho bien pudo advertir que la retroalimentación era una manera de “facilitar su éxito, no de obstaculizarlo”.

Pida a la persona identificar sus desafíos más grandes: Estimule a su empleado a evaluar su propio desempeño, sus puntos fuertes y sus problemas. Eso le ayudará a usted, como su gerente, a identificar áreas en las que usted puede proporcionar adiestramiento.

Ofrezca una precisa retroalimentación: Antes de presentar sus propuestas, formule cinco o seis preguntas al presidente de la cadena para que le diga cuál es la estrategia de la empresa y sus desafíos. Al tomar en cuenta las necesidades de la compañía, la organización está en mejores condiciones de ofrecer un mejor servicio.

Póngase de acuerdo sobre las áreas que necesitan ser desarrolladas: El objetivo de este paso es concentrarse en el desarrollo del empleado a fin de alentarlo a practicar nuevas destrezas específicas. Tal vez convenga recomendar un adiestramiento enfilado hacia un objetivo como parte del plan de desarrollo.

Póngase de acuerdo sobre los beneficios de mejorar la tarea: Por supuesto, una cosa es que el empleado se ponga de acuerdo con su jefe acerca de un área que necesita ser mejorada, y otra cosa es motivarlo lo suficiente para que mejore.

Stahl dijo a un ejecutivo de recursos humanos que si podía convertirse en un comunicador más eficaz, “su impacto y el de su unidad traería mejoras significativas al resto de la compañía”. Y, si no había mejoras, Stahl se vería obligado a asumir algunas de las tareas de comunicación, un resultado que nadie deseaba, pues marcaría el fin del crecimiento del individuo dentro de la empresa.

El ejecutivo de recursos humanos fue a cursos de entrenamiento y aprendió a elaborar sus mensajes con más cuidado.

A medida que se hizo más diestro en la comunicación, dice Stahl, “se hizo más eficaz en su papel y tuvo un mayor impacto en la organización”.

Comprometa su respaldo, y reafirme el valor de la persona: Si bien es en ocasiones difícil ofrecer retroalimentación, es aún más penoso escuchar.

Por lo tanto, como paso final, usted debe asegurar a su empleado que toma muy en cuenta sus contribuciones y que le ofrecerá pleno respaldo mientras se afane en mejorar sus labores.

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