Cómo actuar para evitar la alta rotación de los jóvenes profesionales

Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa. Qué elementos tener en cuenta.

La alta rotación de jóvenes profesionales, es una característica común en el mercado actual. Quienes se desempeñan en áreas de personal, saben que este factor es moneda de cambio habitual en el procesos de planificación anual de las políticas de Recursos Humanos.

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Es frecuente que muchos jóvenes ejecutivos fracasen en su primer puesto de responsabilidad, escapando a las nuevas funciones encomendadas.

Es normal encontrarse con excelentes profesionales en el aspecto técnico, pero carentes de todo tipo de formación en relaciones humanas. Muy pocas carreras incorporan materias humanísticas, como pueden ser la Psicología o los Recursos Humanos; a pesar de ser ellas fundamentales para entender el complejo entramado que supone la interrelación y gestión de personas.

En definitiva, las organizaciones, son un conjunto de voluntades que trabajan mancomunadamente para lograr un objetivo común.

Un reciente estudio de la Universidad de Palermo (UP), indica que el 54% de los jóvenes ejecutivos encuestados abandonó el trabajo antes de terminar el año. En tanto un 20% se desvinculó entre los tres y seis meses, mientras que el 34% restante fue despedido entre los nueve y 12 meses. (Ver nota: Desvinculaciones de ejecutivos: ¿a qué se deben los fracasos laborales? )

El estudio se realizó sobre 175 gerentes y jefes, entre 28 y 38 años de empresas grandes y medianas de la Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Según el mismo, el 85% de los ejecutivos que cesó voluntariamente en sus funciones, esgrimió falta de información en el proceso de selección. En tanto, un 88% de las desvinculaciones se debieron a problemas emocionales y de actitud.

Aquí, es importante rescatar algunos elementos necesarios al momento de plantear una correcta política de inclusión de los activos humanos a la organización, especialmente en el momento de incorporar un ejecutivo sin experiencia de gestión.

Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa.

Algunos de los elementos a tener presentes son:

1. Trabajar en un proceso de selección integral: la misma puede ser interna o externa. Al momento de realizar la búsqueda, se debe ser absolutamente claro y transparente con el postulante, brindando la totalidad de la información necesaria. Quién va a desempeñar una función ejecutiva, por primera vez, desconoce un sinnúmero de elemento que hacen a las responsabilidades que la misma entraña.

   No se debe retacear información, con el objeto de deslumbrar al candidato porque una mala selección, conlleva una casi segura experiencia de fracaso.
   
   Algunas de las cuestiones a informar son: beneficios, responsabilidades adicionales a las propias del puesto, políticas de licencias, viajes, particularidades de los procesos decisorios, premios y beneficios, etcétera.

2. Establecer una correcta inducción a la empresa: la cultura interna de la organización se conforma por un conjunto de valores, creencias, rituales, historia, usos y costumbres que identifican y materializan las prácticas cotidianas de la empresa. No podemos reclamar a alguien que se integre a la misma si antes no le hemos prestado una correcta capacitación al respecto. Dicha inducción, debe hacer foco en la organización como sistema social y en las características particulares del puesto en cuestión. Más allá de los elementos técnicos – operativos, cada puesto cambia sustancialmente de una empresa a otra, como producto de las particularidades propias de cada una de ellas.
3. Seleccionar un mentor gerencial: será bueno buscar, entre los gerentes seniors, aquel que pueda introducir al novel ejecutivo en los pormenores de manejo de las personas. En definitiva, que le transmita el conjunto de recursos necesarios para conducir a las personas y brindar el apoyo necesario para maximizar las potencialidades de cada subordinado.
4. Trabajar los aspectos emocionales y actitudinales: en el punto anterior, se trabaja sobre los aspectos propios de la conducción de personas. Aquí, desde el departamento de recursos humanos, se deben proveer una serie de herramientas que permitan al joven ejecutivo madurar emocionalmente desde el punto de vista socio – organizacional. Así, nos aseguraremos un ejecutivo sólido y perfectamente formado a imagen y semejanza de nuestra empresa.

En definitiva, se debe accionar con el objetivo de generar una política que genere una mejor salud ocupacional. Un modelo que privilegie un trabajo diferenciado con cada uno de los activos humanos de la organización, ejecutivos o empleados, que posibilite su mejor desarrollo y, por ende, el de la empresa toda.

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La alta rotación de jóvenes profesionales, es una característica común en el mercado actual. Quienes se desempeñan en áreas de personal, saben que este factor es moneda de cambio habitual en el procesos de planificación anual de las políticas de Recursos Humanos.

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1. Trabajar en un proceso de selección integral: la misma puede ser interna o externa. Al momento de realizar la búsqueda, se debe ser absolutamente claro y transparente con el postulante, brindando la totalidad de la información necesaria. Quién va a desempeñar una función ejecutiva, por primera vez, desconoce un sinnúmero de elemento que hacen a las responsabilidades que la misma entraña.

   No se debe retacear información, con el objeto de deslumbrar al candidato porque una mala selección, conlleva una casi segura experiencia de fracaso.
   Algunas de las cuestiones a informar son: beneficios, responsabilidades adicionales a las propias del puesto, políticas de licencias, viajes, particularidades de los procesos decisorios, premios y beneficios, etcétera.

2. Establecer una correcta inducción a la empresa: la cultura interna de la organización se conforma por un conjunto de valores, creencias, rituales, historia, usos y costumbres que identifican y materializan las prácticas cotidianas de la empresa. No podemos reclamar a alguien que se integre a la misma si antes no le hemos prestado una correcta capacitación al respecto. Dicha inducción, debe hacer foco en la organización como sistema social y en las características particulares del puesto en cuestión. Más allá de los elementos técnicos – operativos, cada puesto cambia sustancialmente de una empresa a otra, como producto de las particularidades propias de cada una de ellas.
3. Seleccionar un mentor gerencial: será bueno buscar, entre los gerentes seniors, aquel que pueda introducir al novel ejecutivo en los pormenores de manejo de las personas. En definitiva, que le transmita el conjunto de recursos necesarios para conducir a las personas y brindar el apoyo necesario para maximizar las potencialidades de cada subordinado.
4. Trabajar los aspectos emocionales y actitudinales: en el punto anterior, se trabaja sobre los aspectos propios de la conducción de personas. Aquí, desde el departamento de recursos humanos, se deben proveer una serie de herramientas que permitan al joven ejecutivo madurar emocionalmente desde el punto de vista socio – organizacional. Así, nos aseguraremos un ejecutivo sólido y perfectamente formado a imagen y semejanza de nuestra empresa.

En definitiva, se debe accionar con el objetivo de generar una política que genere una mejor salud ocupacional. Un modelo que privilegie un trabajo diferenciado con cada uno de los activos humanos de la organización, ejecutivos o empleados, que posibilite su mejor desarrollo y, por ende, el de la empresa toda.

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Más que un entrenador de ejecutivos…

El método del couching busca el crecimiento interno de cada persona a través de una revaloración.

Cuando el crecimiento de una empresa supera al desempeño de su personal o peor aun, se ve afectado por la incapacidad para tomar decisiones y se encuentran bloqueados los canales de comunicación, la asesoría de un couch puede ser la solución.

Empresas que focalizan problemas entre sus ejecutivos quienes son altamente competitivos pero generan un hostil ambiente laboral, titubean en momentos claves, no son capaces de controlar a su equipo de trabajo o limitan sus capacidades al no saber aplicarlas e incluso desconocerlas, son el tipo de personas idóneas para ser asesoradas.

Distinto a los procedimientos que dominaron la década de los ochenta, donde el liderazgo y la motivación eran el eje de la integración laboral de forma grupal y se aplicaban las técnicas de otros sin dar identidad al individuo, el método del couching busca el crecimiento interno de cada persona a través de una revaloración, como explica Erika Ruíz, ejecutiva de IPAE Consultores.

“Es un método particular basado en el apoyo a alguien para que libere su potencial y hacer óptimo su desempeño. La función de un couch no es decirle al ejecutivo lo que debe hacer, sino ponerle ante él las causas y efectos en la toma de decisiones que pueden surgir dentro su clima laboral y que merman las relaciones interpersonales”.

Existen tres tipos de couching definidos como: ontológico, basado en la experiencia de vida y creencias, el conductual que se enfoca a la modificación de actitudes y el confrontativo, enfocado para los ejecutivos por explorar las formas de liderar.

La experta en imagen pública, delimita la labor a realizar, no somos terapistas, sólo movemos al individuo. El método busca confrontarlo consigo mismo y hacerle responsable de sus acciones, palabras, tonos de voz e incluso de su comunicación no verbal expresada en gestos, miradas y posturas.

Quien recibe el coaching, no aprende nada de quien se lo da, sino de sí mismo, por lo que representa una investigación introspectiva pues fomenta la potencialidad tanto en el ámbito personal como en el laboral lo cual sanea su relación con otros individuos.

“La idea no es generar dependencia sino conciencia, ésta se da de acuerdo a la experiencia y motivación de cada persona, por lo tanto no pretende quitar responsabilidades ni decidir por otros, sólo crea caos en la mente para buscar soluciones”.

La reflexión del problema, delimitar el escenario y distinguir cómo surge, quién lo detona y ver lo que genera es la labor del Couch analizando al individuo, sus mecanismos de defensa y proceder, entre otros factores que le permitan encaminar, orienta y hacer que su cliente solucione las cosas por méritos propios.

Los departamentos que más lo solicitan son Recursos Humanos y Relaciones Públicas, donde, contrario a su naturaleza, la comunicación se ve obstaculizada por diversos factores como miedo, egoísmo, envidia o soberbia principalmente.

Para Erika Ruiz, el couch busca inmediates ante las situaciones complejas y el actuar del individuo a nivel personal que se traslada al laboral e interpersonal, todo se centra en explorar y detonar un crecimiento interno que, en muchas ocasiones fuera de la consulta inferida por la empresa, la buscan los ejecutivos en solitario para ir más allá del ámbito laboral.

“Muchos altos ejecutivos de cualquier tipo de empresa, buscan esta ayuda fuera de su oficina, por ejemplo, quines necesitan mayor autoestima, indagar en sus potencialidades o más personal aún, quien desea encontrar esposa y procrear hijos pero no encuentra la forma de relacionarse con el sexo opuesto sin tener claro primero cómo es y qué espera de una pareja”.

La sociedad, creencias religiosas o preferencias políticas, son agentes de análisis para el Couch quien debe analizar al detalle el comportamiento del solicitante para aplicar las técnicas, ejercicios y vertientes necesarias.

Actualmente, diversas empresas que buscan mayor competitividad utilizan este método que puede durar de 3 meses a un máximo 1 año para evitar dependencia, donde los costos pueden ir de los 400 a los 800 por individuo, por proyecto de 10 ejecutivos oscila entre 30 y 40 mil pesos o se cobra por porcentaje de lo que se logre si se trata de una compañía con metas enfocadas a ventas.

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“El antídoto frente a la crisis es innovar. Es el momento de los inconformistas”

Juan Carrión, director de Eurotalent y autor de ‘Organizaciones idiotas y organizaciones inteligentes’ Muchas empresas y directivos viven en la inconsistencia, porque se habla de que las personas son lo más importante y al final no es así. Ésas son palabras vacías en muchos casos”, sostiene el consultor Juan Carrión. Para Carrión, que se acaba de incorporar a Eurotalent como director, si por la crisis “hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso”. Las palabras de Carrión, autor de Organizaciones idiotas y organizaciones inteligentes, llegan en un momento de crisis, que ha puesto en vilo algunos de los paradigmas de la gestión del capital humano de los últimos años, sobre los cuales conversa con LA GACETA.

En cuanto han aparecido los primeros síntomas de crisis, las empresas han pasado de un discurso que primaba la gestión del compromiso, el talento y la atracción, a una tábula rasa. ¿Qué sucede?

Estamos en el cortoplacismo, y es un error en momentos de crisis, y en busca de esa reducción a corto plazo de costes, dejar de invertir en las cosas que son importantes, como pueden ser las personas, publicidad, marca… Las empresas neandertales o idiotas reducen antes que nada formación, desarrollo, publicidad… Es un error en estos momentos de crisis irse a lo fácil. Ése es el modelo antiguo de empresa y de encarar la crisis. El tema es que quienes lo hacen están descapitalizando la organización. Te va a ir peor porque tú mentalmente quieres que te vaya peor.

Usted habla de organizaciones idiotas y, viendo el panorama, muchas empresas se comportan como tales en la actualidad.

Es inhumano tratar a la gente como se la trata en ciertos despidos. Ahora es el momento del miedo y de todos los miedos posibles que se pueden generar dentro de las organizaciones. Y el miedo paraliza.

Desde el punto de vista estratégico, además, en muchos casos se observa cierta falta de visión y anticipación ante una crisis anunciada tiempo ha. ¿No habrían tenido muchos que haber diversificado?

Ahí tienes el caso de los bancos, que, aunque en ciertos temas de personas son algo neandertales, en temas estratégicos lo han hecho muy bien. Los grandes bancos no están sintiendo especialmente esta crisis. Están muy diversificados en productos y geográficamente. Lo que pasa es que nunca quieres ver lo que no quieres ver. Eso es lo que llaman los psicólogos la disonancia cognitiva: autoengañarte.

Viendo el momento actual, ¿puede ser éste un punto de inflexión en el que cambien o se redefinan muchos de los conceptos que durante los últimos cinco o 10 años han venido sonando en recursos humanos?

Sí. Es el momento de reinventar la empresa, de liberarnos del taylorismo atroz en el que aún estamos sumidos, de olvidarnos de la noción de empresas que tenemos: el modelo de la cadena de producción, burocracia… Entonces, ahí sí hay una oportunidad para cambiar concepciones.

Por ejemplo, gestión del compromiso. ¿Cómo se comprometerá en lo sucesivo un empleado con una empresa si la crisis actual ha demostrado que las compañías hablan de compromiso, pero en cuanto vienen malos tiempos despiden a su gente?

Sin duda. El compromiso es una cosa de dos. Entonces, pedimos compromiso a los empleados, pero no lo mantenemos después. ¡Eso es una coña! El compromiso es una de las palabras que más se han repetido en los últimos tres o cuatro años. Pero un gran compromiso tiende a generar una cultura fuerte y las culturas fuertes no cambian. Sí es interesante tener un cierto nivel de compromiso dentro de las organizaciones, pero que no generen culturas fuertes, porque las culturas fuertes se blindan ante cualquier forma de cambio.

Otro concepto en auge es el de marca personal (‘personal branding’).

Estamos en un mundo de inseguridad laboral. Entonces, tienes varias opciones en la vida: ser emprendedor, funcionario y trabajar para otros. Los que son funcionarios no se van a plantear jamás el Yo S.A. Los empresarios en sí mismos ya son Yo S.A. Y luego Tom Peters ha hecho popular este concepto dentro de las organizaciones: tu marca personal dentro de la empresa y tu marca personal como salvavidas ante una posible crisis, como la que estamos viviendo ahora mismo.

Esa última opción es la que importa en un momento de crisis.

Claro, puedo irme a otro sitio y montármelo por mi cuenta. La marca personal siempre ha sido muy relevante. Pero es muy complicado hacerlo si trabajas en el departamento de administración, muy interno, de gestión y procesos. Pero en muchos casos, frente a esa marca personal, seguimos pensando que alguien se tiene que hacer cargo de nosotros.

En cuanto al talento, por su parte, la crisis ofrece un escenario en el que puede aumentar el ‘gap’ entre los empleados con más talento y el resto; es decir, que los mejores se conviertan en ‘galácticos’ y el resto pase de ser ‘clase media’ a convertirse en ‘pavones’, siguiendo al Real Madrid.

A mí me gustaría que no, pero es posible que sea así, porque la concepción de la empresa que tenemos hoy es así. Tú dices que se va a polarizar. Pues es posible que sí. Otra cosa es que no debería ser así.

En retribución, por ejemplo, el último estudio de Watson Wyatt avanza esta tendencia a la polarización.

Sí. Eso se ve. En las empresas clásicas, la gente insegura, sin talento extremo, la gente busca hacerse imprescindible echándole horas.

Ahora bien, si los empleados van por un lado con la marca personal y la empresa camina hacia el otro con despidos, ¿cómo se puede conseguir reconciliar ambas tendencias? Es evidente que se entremezclan intereses contrapuestos.

Con un nuevo concepto de empresa. Muchas veces, de las empresas que se han reinventado surgen nuevos conceptos de empresa. Lo habitual es que las empresas se transformen cuando hay crisis profundas. Eso es un drama, porque las empresas deberían tener la capacidad de estar adaptándose de una manera continuada. De ahí salen empresas más libres, creativas e innovadoras. Ahora el antídoto frente a la crisis es la innovación. Ahora es el momento de los inconformistas, de la gente que quiera ponerse a pensar y hacer cosas distintas. Si hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso. Desde luego, si las empresas hablan de capital humano y luego despiden así, se rompe por completo todo el discurso. Son palabras vacías, pero presentes en muchas organizaciones.

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