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¿Cómo afectan a la gestión del líder los estados de ánimo?

En las organizaciones los líderes positivos son como “una especie de imanes emocionales” que extraen de sus colaborades lo mejor de sí mismos .

Hace relativamente poco tiempo que se ha comenzado a dar importancia a las emociones dentro de las organizaciones. Antes, se las debía ocultar, controlar o reprimir. Pero con la aparición del libro “La Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman, se ha replanteado el papel que las emociones juegan en nuestras relaciones, nuestra salud, nuestro comportamiento y nuestra vida. Hoy sabemos que no se trata de reprimirlas sino de encauzarlas de manera más adecuada e inteligente.

¿Es posible liberarse de las emociones negativas? Sí.

Los coaches sabemos que hay relación entre las emociones, el lenguaje (manifestado a través de nuestro pensamiento, nuestro diálogo interno y nuestras conversaciones), lo particular de nuestra corporalidad y nuestro modo de relacionarnos. Y también sabemos cómo intervenir en cualquiera de estas tres áreas para cambiar las emociones que nos afectan negativamente, ya que este tipo de emociones limitan nuestra libertad interna y alteran nuestra capacidad de discernimiento.

Dice Humberto Maturana, biólogo chileno: “No hay vivir sin emoción porque la emoción es, desde la operacionalidad del vivir, la configuración dinámica de la corporalidad que, en cada instante, especifica qué conductas relacionales le son posibles al ser humano”. El científico afirma que nuestra cultura muchas veces evita el tener conciencia de las emociones, que cuando hablamos de “emocionarnos” en realidad estamos “conmoviéndonos” y que todo nuestro vivir se da desde el emocionar.

La emoción define la acción y, al definirla, especifica lo que pasa en la relación con nosotros mismos, con el otro y con el entorno. La emoción determina qué acciones puedo o no puedo ejecutar. Es decir que la emoción tiñe nuestras acciones: mis comportamientos no son iguales si me despierto triste que si me despierto alegre. En las organizaciones, los líderes tienen que saber cómo sus emociones afectan su gestión a nivel personal y grupal, tanto negativa como positivamente, influyendo directamente en el clima organizacional.

La unión entre la inteligencia emocional y el coaching es fundamental. Al integrar la inteligencia emocional, el coaching se convierte en un vehículo fundamental ya que el coach tiene las competencias para trabajar a nivel profesional las emociones y los estados de ánimo dentro de las organizaciones. Los coaches tenemos las competencias para intervenir en el desarrollo emocional del líder, siendo facilitadores del cambio.

Observamos las acciones y los comportamientos que generan dentro del sistema, a través de las conversaciones del líder y su gente, su manera de relacionarse, la manera de escuchar las necesidades e inquietudes de su gente, cómo coordina acciones con otros.

Observamos también las manifestaciones más sutiles de su emoción en las expresiones de su rostro, de sus posturas corporales, de su voz y de sus gestos, y cómo esto tiene consecuencias directas en el clima organizacional. Ya que la emoción es constitutiva del ser humano, como líderes tenemos que saber cómo transformar nuestras emociones negativas para ser “líderes emocionalmente inteligentes”, como dice Daniel Goleman. “Los líderes irritables, dominantes y susceptibles repelen” a su gente.

En cambio, los líderes con mayor poder de atracción son personas emocionalmente positivas, capaces de influir sobre el estado emocional de sus colaboradores.

Los líderes que tienen este talento son como “una especie de imanes emocionales” que extraen de las personas lo mejor de sí mismas. Este líder es capaz de inspirar equipos de trabajo basados en la colaboración generativa: equipos de individuos plenos, con pasión, creatividad y energía.

Según Robert Dilts, especialista en PNL, estos equipos comparten la capacidad de crear un campo relacional. Como consecuencia de ello, frecuentemente aparece el resultado de una mente grupal o inteligencia de enjambre, promoviendo una inteligencia creativa colectiva.

Por Lidia Muradep, directora de la Escuela Argentina de PNL y Coaching

octubre 26, 2008 at 1:18 am Deja un comentario

¿Qué hacer cuando te toca un MAL JEFE? – Parte I

Autor: Alejandro Delobelle

Tutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales

Varias sugerencias para manejarte con autenticidad, respeto y efectividad.

Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes’. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe ? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line’) y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.

Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.

No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe’.


Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:


‘El jefe que nunca está’

Al principio puede resultar hasta ‘liberador’ el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿’Quién está a cargo’? y a la larga ¿’por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe’?… se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe – responsable – no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default’. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo’.


‘El jefe que no tiene idea del negocio’

Imagina un ‘family business’ y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft’ como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática’ a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.

Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:


En el caso del jefe que no actúa como jefe:

Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;

No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;

Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);

Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat’), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV… pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.
En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:

No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor’, explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos’ previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).

Aquí la estrategia es informar y educar . Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);

Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.

Recuerda que el mejor approach a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.


Conclusión

Vuelvo al punto: no se trata de otra cosa de que seas inteligente y de que desarrolles tu sentido común, el cual tienes a disposición las veinticuatro horas. Habrá veces y lugares en los que te convendrá ser asertivo y abierto y en otras te convendrá jugar tus cartas estratégicamente. Recuerda que tu supervivencia en el zoo corporativo dependerá, en definitiva y en gran parte, de la relación que mantengas con tu jefe, sea éste de la especie que fuera. Como sabemos, no lo podrás cambiar a él o ella (ni estás para eso), pero sabrás qué es lo que no querrás repetir cuando tú seas el Jefe. Y recuerda este artículo!


Veremos más perfiles en las próximas ediciones.

Tienen alguna historia para contar de algún jefe que responda a algunos de los perfiles mencionados? Envíenlas a publicaciones@Psicologiaorganizacional.net

Tacto atento y práctica consciente!

Hasta la próxima

junio 17, 2008 at 3:39 am 2 comentarios

La edad es lo de menos: ¿qué sucede cuando el jefe es más chico que sus subordinados?

En la actualidad es común encontrar personas jóvenes en cargos gerenciales. Cómo reaccionan los empleados cuando quien los dirige es menor que ellos. Qué debe hacer un líder para evitar que su edad sea un problema. Las experiencias de gerentes que no superan los 40.

Es cada vez más frecuente encontrar en las empresas profesionales que llegan a altos mandos gerenciales sin haber superado los 40 años y que tienen a su cargo personas que, en ocasiones, prácticamente les doblan la edad. Es que debido a la complejidad del mercado laboral actual y a la creciente escasez de profesionales especializados, fundamentalmente en sectores como la ingeniería, las áreas técnicas o de servicios, las compañías tratan de captar talentos cada vez más precoces y promoverlos a puestos directivos a más temprana edad.

Patricia Vuga, directora de Patricia Vuga Selección, explica que hoy las empresas son muchos más flexibles respecto de la edad de sus jefes. “Hoy no importa la edad del jefe, no es una variable que se mida a la hora tomar la decisión de quién es el responsable. Más que apuntar a la edad, tiene que ver con las competencias que la persona tenga”, señala.

Sin embargo, tiempo atrás, el hecho de promover gente joven para cargos gerenciales era un tema conflictivo y un generador de fricciones entre el personal de mayor edad pero de menor rango.

“Ese roce no se produce como antes. Hoy, como las cosas han cambiado tanto, pocos se fijan en la edad del jefe. Prevalecen las capacidades que tenga”, afirma la especialista.

A su vez, los trabajadores que se encuentran en actividad deciden dilatar al máximo el momento de su jubilación y las búsquedas laborales se han ido flexibilizando gradualmente respecto de los requisitos de edad.

Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, son tres los factores que se conjugan para prolongar la edad de retiro de los trabajadores en la actualidad: “la falta de personal, que la gente no tiene donde caer si deja de trabajar y que las jubilaciones, en sentido monetario, no son buenas. Estas son las situaciones que llevan a que la gente trabaje más tiempo”.

Otro factor que se suma y que promete prolongar y acentuar este fenómeno es la dinámica propia de las nuevas generaciones, que buscan crecimiento rápido y desarrollo constante dentro de las compañías.

Por todo esto, hoy son cada día más los empleados que en el país que se desempeñan bajo las órdenes de jefes más jóvenes que ellos. Se trata ya de una realidad cotidiana para muchos, pero que, en ciertos casos, puede generar ciertos resquemores internos entre el personal de las compañías.

De parte de los empleados, es posible que esta situación ocasione descrédito y cuestionamientos hacia las habilidades del directivo; y desde el lado del jefe, puede promover una exacerbación de autoritarismo y necesidad de imponer respeto.

“Hay dos puntos de vista: una es la alternativa viéndola desde el jefe, que dice: ‘Como son mayores que yo, me tengo que hacer valer’, y entonces tiene gestos o actitudes un poco más arbitrarias de las que tendría en una ocasión de pares. Y desde la perspectiva del empleado, uno de los mayores conflictos es el descrédito, el tema de pensar: ‘Este muchacho qué me va a enseñar a mi’”, explica Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores y de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.

Evitar este tipo de reacciones va a depender en gran parte de la capacidad que tenga el ejecutivo para evitar que la edad se convierta en la cuestión fundamental o en el eje de su liderazgo.

“Está en el jefe poder posicionarse frente a los empleados desde otro lugar. Mostrarles otras habilidades no relacionadas con la edad, algo que tenga más valor que lo que están viendo”, señala Alberto Fernández Sanjurjo, director de Coaching Efectivo.

La edad es lo de menos

Con 38 años, Alan Gegenschatz es hoy presidente y gerente general de TNT Express Argentina. Como es de esperar, muchas de las personas que trabajan con él lo superan en su edad. Sin embargo, el ejecutivo ya dejó de vivir la cuestión de la diferencia generacional como un problema, tal como le sucedió a los 29 años cuando tuvo que asumir la presidencia de la empresa.

“Cuando tenía 29 años y era presidente de TNT era raro. Me daba cierto temor asumir un desafío tan grande con tan poca experiencia, por la responsabilidad que significaba una posición así”, cuenta el directivo.

Con el tiempo Gegenschatz encontró la manera de aprovechar esas diferencias generacionales y fue aprendiendo de aquellos que lo rodeaban y tenían más experiencia dentro de la compañía.

“Rodearme de gente más grande y con más experiencia me ayudó mucho en mi tarea”, afirma.

“Cuando era más joven me daba cosa liderar gente que era más grande que yo, pero fui aprendiendo que todo se puede hacer de forma consensuada y así complementarnos. Esa diversidad es lo que le agrega dinámica a una organización”, agrega.

En tanto, Leo Piccioli, gerente general de Officenet, coincide en que las diferencias de edad entre jefes y empelados más que una obstáculo representan una ventaja.

“La edad, como el sexo o el género, es en algunos lugares un elemento diferenciador. En Officenet, lo usamos como un elemento de inclusión. Nuestro equipo de trabajo se conforma con gente de todas las edades, sexos y géneros”, señala.

Piccioli es uno de los managers más jóvenes de la organización y, hasta hace un año, el integrante de menor edad de su Comité Ejecutivo. Pese a eso, afirma que nunca se sintió cuestionado por su edad. “Es muy enriquecedor poder dirigir a un grupo tan amplio de gente, pero también es un desafío grande poder trabajar con personas con mucha más experiencia que uno: el desafío es encontrar el balance entre escuchar y dirigir”, dice.

La experiencia de Sergio del Casale, gerente general de DHL Argentina, se dibuja bastante similar.

Del Casale tiene 38 años y la mitad de los empleados que le reportan directamente a él superan su edad. Pero, con más de 12 años en cargos gerenciales, la diferencia generacional ya no es un tema que desvele al ejecutivo.

No obstante, cuando a los 25 años asumió su primer puesto directivo, la edad sí era una cuestión que le preocupaba. “Cuando llegué a los 25 años a gerente no dormí por tres días. Sentía que se me venía de repente una responsabilidad que ,desde el punto de vista madurati, no estaba preparado a asumir. Sentía una presión interna y social muy grande”, señala.

Según señala del Casale, el mayor problema vinculado a la edad se da cuando existen diferencias generacionales o de cambios de estructuras muy grandes.

“No me parece trascendente que una persona sea más grande que yo, lo único que sí es evidenciable es que si son personas con las que existen diferencias generacionales puede haber un tema de resistencia al cambio. Sin embargo, la cuestión de que las personas adopten el cambio no siempre depende de la edad”, explica.

Para Alejo Cantón, presidente de Vistage, la edad tampoco es un factor determinante. “Los líderes no tienen edad, tienen conocimiento y experiencia, y ninguno de esos puntos se condice sólo con los años”, señala.

Según el especialista, lo más importante es la humildad de quien ocupe el puesto directivo. “Cuando se combina con un claro sentido del propósito y la dirección, la humildad del líder puede llevar a una empresa hasta el logro de resultados poco comunes independientemente de la edad de los miembros, generalmente por la creación de un ambiente de trabajo en equipo y la disposición para aprender de los errores”, explica.

En el mismo sentido, Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent, opina que lo importante para evitar conflictos generacionales es que las empresas generen un espacio de intercambio, en el que los mayores puedan aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa.

“Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala.

Aclarar los tantos
Poner las cartas sobre la mesa. Ese el consejo que brinda Press para evitar que las cuestiones vinculadas a la edad generen conflictos dentro de cualquier organización.

“Afrontar las diferencias generacionales es complicado pero no tiene por qué ser un fenómeno insalvable. Lo que yo siempre recomiendo es lo que algunos llaman hacer del defecto virtud, es decir, poner las cartas sobre la mesa y hablar abiertamente del tema”, explica.

Así, el jefe debe sentarse frente a sus subordinados y discutir lo que está sucediendo, la posible existencia de un problema y qué pueden hacer en conjunto para evitarlo. Además es necesario reconocer algunas cuestiones y aceptar la colaboración de aquellos que están hace más tiempo dentro de la empresa.

“No hay que esconder el tema, si uno esconde el tema se transforma en un problema, la mejor manera de evitar que se convierta en un problema es ponerlo sobre la mesa y hablarlo abiertamente”, concluye Press.-

junio 7, 2008 at 3:59 am Deja un comentario

Cómo organizarse para lograr un liderazgo equilibrado

Cuál es la mejor forma de articular las tareas cotidianas de management y qué acciones deben estar presentes en la agenda de todo gerente general.

Los gerentes generales argentinos tienen un desafío vital en su gestión: articular los mandatos de los libros de Management en donde claramente se los invita a ser los visionarios estrategas que marquen el norte y la realidad de la organización en el tiempo y lugar que les ha tocado vivir y desarrollarse.

Durante nuestras intervenciones profesionales con números uno de organizaciones tanto multinacionales como nacionales, hemos escuchado repetidas veces este precepto: “el Nro.1 debe ocuparse de la estrategia”, planificando acciones a largo plazo y de fuerte impacto; hemos escuchado también que el gerente general “no debe ocuparse de
los asuntos locales u operativos, como señal de que sabe, puede y quiere delegar de modo eficaz a la línea de altos ejecutivos el resto de las tareas.

Este supuesto sobre cómo agrega valor a la organización el número uno se encuentra arraigado tanto en empresas familiares como de capitales nacionales e internacionales. El status quo dice que ser un buen núemero uno es ocuparse fundamentalmente de la estrategia.

Sobre este paradigma nos encontramos que el mundo de los CEO (su agenda) se puebla de cócteles, reuniones, viajes internacionales, largas reuniones con accionistas, etc. bajo la condición de delegar en su capa gerencial o de Jjefaturas lo táctico operativo para la consecución de los objetivos de negocio que se proponen.

Como una consecuencia de esta agenda, se reservan pequeños espacios horarios para reuniones de coaching o de planificación de acciones con consultoras externas, asumiendo una debilidad en la organización de su rol, debido a que “el día a día los come”.

Asimismo, ciertas investigaciones de prestigiosas instituciones del país alegan que los ejecutivos argentinos son más “bomberos que estrategas”, definición
tendenciosa que responde al mismo paradigma: si se ocupan del día a día, algo están haciendo mal.

Pero podemos asumir una perspectiva radicalmente diferente: los líderes que logran éxitos sustentables en el tiempo, favoreciendo el crecimiento del negocio y la gobernabilidad de la empresa, son aquellos que dedican un importante porcentaje de su agenda en acciones táctico operativas.

Otra de las claves detectadas es que se registran en su agenda de trabajo de corto, mediano y largo plazo, acciones que buscan generar impacto replicador teniendo en cuenta los stakeholders de modo equilibrado.

Aquella mirada diferente que logramos fortalecer en líderes exitosos surge de asumir su responsabilidad social y económica hacia fuera y hacia dentro de la organización, de modo de articular sus acciones para el logro del “efecto dominó”, entendiendo que todo lo que pasa por su día a día debe influir directa o indirectamente en el negocio de la organización y es a la vez operativo, táctico y estratégico.

El marco de trabajo que planteamos incluye diferentes perspectivas que se articulan y modifican simultáneamente a partir de las cuales el gerente general da cumplimiento a la misión de la empresa, y que deben estar presentes sistemáticamente en su agenda de trabajo.

Perspectiva del negocio
Su foco de trabajo es sostener y propiciar una subsistencia de crecimiento y desarrollo, asegurando los resultados a largo plazo.

Las variables desde esta perspectiva son:

  • Definición de los negocios actuales
  • Imaginación de futuros escenarios e impulso de nuevos negocios
  • Activa construcción de nuevos escenarios


Perspectiva Estratégica
Su foco de trabajo es generar el plan global de la organización para el logro de los objetivos del negocio.

Las variables desde esta perspectiva son:

  • La misión y las implicancias del negocio
  • La visión y los valores de la organización para el logro de los objetivos
  • Visualizar y operar sobre las capacidades organizacionales existentes y requeridas


Perspectiva Política
Su foco es el sistema de encuadre en el entorno.

Las variables desde esta perspectiva son:

  • La empresa y la sociedad en un ámbito de orientación a resultados
  • Comprensión de la relación entorno, estructura y misión y operar sobre esos ejes en la comunidad


Perspectiva táctica operativa
Su foco es lograr acciones con los altos ejecutivos en la búsqueda de influencia indirecta.

Las variables desde esta perspectiva son:

  • Asegurar la lectura de las acciones requeridas para el logro de objetivos
  • Gestionar las personas en el marco de valores organizacionales
  • Propiciar cuadros de reemplazo sólidos y flexibles
  • Liderar desde el ejemplo

Realizada esta distinción, podemos comprender que el trabajo sobre la perspectiva estratégica en un marco teórico equilibrado da respuesta a aproximadamente el 25% del tiempo de un número uno, teniendo que completar su agenda con el trabajo basado en el negocio, la política y lo táctico- operativo.

Por último, una óptima utilización del tiempo radica en entender al número 1 como el que crea su agenda focalizado en la renovación permanente de la empresa a partir de acciones coordinadas y articuladas, en búsqueda de réplicas efectivas desde los diferentes actores implicados (sus directores y gerentes a cargo).

Como hemos sostenido desde hace algunos años, no alcanza con destronar la frase que “todos los números uno deben estar en la estrategia”, sino que además, podemos completar nuestra idea argumentando que parte importante de su agenda debe esta compuesta por los problemas del día a día (táctico-operativos), el negocio y el contexto o mapa político y lo que los libros llaman estrategia también, pero en su justa medida.

marzo 12, 2008 at 5:17 pm Deja un comentario

¿Tu jefe es un psicópata?

Valores sociales como la simpatía, el encanto, la buena relación con los demás son elementos que hace de algunas personas excelentes compañeros de trabajo, cualidades que les ayudan a destacar y a ser estimados por los jefes que les aúpan hasta puestos de mayor responsabilidad.

Sin embargo, su buena actitud, en ocasiones se puede transformar en acritud y perversión cuando alcanzan el poder.

De amigo a desconocido

La sorpresa es el primer toque de atención que nos pone en alerta. El compañero de mesa, quizá el amigo, se transforma en un ser desconocido en el momento en el que toca el poder, y la persona divertida y afable pasa a ser egoísta, narcisista, iracunda y manipuladora, lo que el profesor, Iñaki Piñuel, denomina “psicópatas organizativos”. Piñuel es psicólogo y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares (España) y autor del primer libro en español sobre el mobbing (acoso laboral), además ha sido director de Recursos Humanos de varias compañías del sector de alta tecnología. El profesor analiza en el libro Mi jefe es un psicópata los roles organizativos como potentes mecanismos modificadores de la psicología de los individuos y estrategias de algunos seres humanos para escalar en el poder mediante todo tipo de manipulaciones, mentiras y chantajes.
No están locos “Cuando hablamos de psicópatas no nos referimos a personas delirantes, ni con una alteración de la realidad que les hace vivir en un mundo ajeno al de los demás”, comenta Piñuel. El autor del libro argumenta que hay pruebas cómo personas absolutamente normales y sin patologías mentales el poder las convierte en poco tiempo en personajes terribles en sus relaciones con los demás.

marzo 7, 2008 at 2:25 pm 1 comentario

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