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Seis pasos para una efectiva retroalimentación

Una de las tareas más importantes de los gerentes es ofrecer retroalimentación. Sin embargo, muchos tienen problemas para hacerlo de manera justa y constante y, por encima de todo, de una manera que mejore el desempeño. En un capítulo sobre el desarrollo de los empleados que se incluye en su libro de reciente publicación “Lessons on Leadership: The 7 Fundamental Management Skills for Leaders at All Levels” (Kaplan, 2007), Jack Stahl, presidente de Revlon y ex presidente de Coca-Cola, propone un modelo de seis pasos para que el proceso de retroalimentación sea más eficaz.

A continuación, una serie de seis pasos que Stahl sugiere para mejorar la retroalimentación en la organización.

Valorice al individuo: Comience la conversación elogiando la contribución del empleado a su equipo y a la organización. Sea sincero y meticuloso.

Ese paso es muy importante porque enmarca la conversación en su conjunto. Stahl tuvo en una época entre sus subordinados a una talentosa vendedora que forjaba fuertes vínculos con sus clientes, pero no colaboraba con sus colegas. “Cuando comenzamos a conversar, le señalé de manera clara lo importante que eran sus relaciones con los clientes”, dice. “Y a partir de ese señalamiento, le dije que si era más eficaz en el trato con sus colegas, mejoraría la relación con sus clientes”.

Debido a que buena parte de la retroalimentación estuvo enmarcada en aquello que la empleada había hecho bien pudo advertir que la retroalimentación era una manera de “facilitar su éxito, no de obstaculizarlo”.

Pida a la persona identificar sus desafíos más grandes: Estimule a su empleado a evaluar su propio desempeño, sus puntos fuertes y sus problemas. Eso le ayudará a usted, como su gerente, a identificar áreas en las que usted puede proporcionar adiestramiento.

Ofrezca una precisa retroalimentación: Antes de presentar sus propuestas, formule cinco o seis preguntas al presidente de la cadena para que le diga cuál es la estrategia de la empresa y sus desafíos. Al tomar en cuenta las necesidades de la compañía, la organización está en mejores condiciones de ofrecer un mejor servicio.

Póngase de acuerdo sobre las áreas que necesitan ser desarrolladas: El objetivo de este paso es concentrarse en el desarrollo del empleado a fin de alentarlo a practicar nuevas destrezas específicas. Tal vez convenga recomendar un adiestramiento enfilado hacia un objetivo como parte del plan de desarrollo.

Póngase de acuerdo sobre los beneficios de mejorar la tarea: Por supuesto, una cosa es que el empleado se ponga de acuerdo con su jefe acerca de un área que necesita ser mejorada, y otra cosa es motivarlo lo suficiente para que mejore.

Stahl dijo a un ejecutivo de recursos humanos que si podía convertirse en un comunicador más eficaz, “su impacto y el de su unidad traería mejoras significativas al resto de la compañía”. Y, si no había mejoras, Stahl se vería obligado a asumir algunas de las tareas de comunicación, un resultado que nadie deseaba, pues marcaría el fin del crecimiento del individuo dentro de la empresa.

El ejecutivo de recursos humanos fue a cursos de entrenamiento y aprendió a elaborar sus mensajes con más cuidado.

A medida que se hizo más diestro en la comunicación, dice Stahl, “se hizo más eficaz en su papel y tuvo un mayor impacto en la organización”.

Comprometa su respaldo, y reafirme el valor de la persona: Si bien es en ocasiones difícil ofrecer retroalimentación, es aún más penoso escuchar.

Por lo tanto, como paso final, usted debe asegurar a su empleado que toma muy en cuenta sus contribuciones y que le ofrecerá pleno respaldo mientras se afane en mejorar sus labores.

agosto 27, 2007 at 3:05 am Deja un comentario

¿Debe desaparecer el Depto. de Recursos Humanos? El nuevo rol del psicólogo organizacional como líder estratégico. Modelo IAPA en Latinoamérica

¿Debe desaparecer el Depto. de Recursos Humanos? El nuevo rol del psicólogo organizacional como líder estratégico. Modelo IAPA en Latinoamérica: una propuesta divergente

La globalización y el clamor por los líderes
Llama la atención que en Latinoamérica entera, Norteamérica y también en otras latitudes allende el océano, se escucha fuerte el clamor -a nivel de las diversas profesiones- por líderes capaces de afrontar los enormes retos que la globalización ha venido imponiendo desde hace ya varios años. No menos llamativa es la carencia relativa- no sólo de los líderes mismos- sino de las propuestas encaminadas a lograr la formación de ellos. Lo novedoso, por supuesto, no es la globalización en sí, sino el vivir su intensidad creciente en carne propia, el innegable impacto que ha tenido sobre nuestra cotidianeidad y las impresionantes brechas y oportunidades que propicia. Y por ahora la aldea global -que según parece ha llegado para quedarse- nos está requiriendo el desarrollo y el ejercicio de habilidades distintos a las que eran habitualmente necesarias. Algunos ejemplos se presentan a continuación: – Hoy se requiere de nuestra parte, el tener perspectiva, pensamiento y competitividad globales. Pero al mismo tiempo se nos pide “olfato” local para detectar las peculiaridades de nuestro negocio (usaré la palabra “negocio” en un sentido amplio, para indicar empresa, institución, comunidad, país, o profesión). – Además, debemos ser capaces de ver “hacia afuera”. Es decir, ver toda la cadena de valor de las organizaciones, la cual posibilita hoy alianzas que antes habrían resultado impensables. Hace algunos años, los ejecutivos de Motorola encontraron que en una de sus alianzas con Intel, éste actuaba como proveedor, en otra, como competidor y en una tercera, como cliente.Cada vez más se ve con cierta naturalidad -que no deja de asustar- el “hacer más con menos”, como un imperativo de supervivencia individual y organizacional. Los nombres varían: reingeniería, downsizing (reducción de personal), empowerment (empoderamiento), equipos de alto desempeño o cualquier otra cosa. Pero el asunto es siempre bajar costos, vender más productos y construir el mejor producto o servicio, una y otra vez, para ajustarse a un mercado global. Para enfrentar las demandas globales indicadas y ejemplificadas, pareciera que todos debiéramos aprender a cambiar más rápido y de manera más “confortable” (si es que algo como eso existe). Porque los cambios anteriores no son pequeñas iniciativas de mejora. De lo que se trata es de hacer transformaciones radicales en la manera de hacer las cosas, de replantear el papel que los profesionales jugamos en torno a la respuesta que debiéramos ya estar dando a las demandas indicadas. Y en esta línea, el rol del psicólogo organizacional no es ninguna excepción. Su papel ha de cambiar.
El nuevo rol del psicólogo organizacional en Latinoamérica
Dentro de este marco de nuevas exigencias globales, Latinoamérica vive una paradoja descarnada. Está inmersa en esta realidad global demandante y vive en el día a día su propia realidad. Una, en la que la lucha por la subsistencia más que por el talento, pareciera ser el denominador común. El marco histórico-cultural que proveen la atávica improvisación latinoamericana, la falta de continuidad en los gobiernos, la corrupción generalizada y las guerras civiles en nuestros países, no parecen ser señales de que marchemos al compás del tambor global. Y es dentro del marco de esta paradoja, al interior de estos contrastes de globalización-subdesarrollo, que surgen algunas preguntas confrontantes e ineludibles: ¿Qué papel han de jugar las personas, en el cambio que requiere este desafiante panorama? ¿Debieran desaparecer los departamentos de Recursos Humanos en las organizaciones? Y más concretamente: ¿Tiene algo para aportar la psicología organizacional a todo esto? La respuesta quizás no sea tan simple, como en principio pudiera parecer. Pero ciertamente, si es que nosotros hemos de colocar, como profesionales responsables del desarrollo humano, alguna propuesta que lleve a la acción efectiva detrás del mencionado clamor por líderes capaces de afrontar los retos de la nueva economía de este arranque de milenio, parece importante considerar -al menos- algunas propuestas. Estas, debieran emerger alrededor de la premisa básica de que el rol del Psicólogo Organizacional, ha de ser reconceptualizado. ¿En qué sentido? ¿Hacia qué dimensiones? Veamos.
El modelo IAPA de las cuatro dimensiones del nuevo rol del psicólogo organizacional
Las facetas del nuevo rol del psicólogo organizacional parecieran ir orientadas en cuatro dimensiones que son complementarias y desafiantes para cualquier profesional (No sólo los psicólogos). Estas 4 dimensiones que propongo en el modelo que he denominado IAPA -por las siglas de las mismas- son las siguientes: innovador, inteligente y atrevido.La primera es la dimensión de la innovación inteligente y el atrevimiento. No parece que las viejas soluciones hayan servido para resolver los nuevos desafíos que se plantean hoy a las organizaciones. La segunda, apela al sentido humano del líder en cuánto a su función de agente de cambio. Asombra ver la ligereza, el desdén, o peor aún, la ignorancia, con la que diversos autores parecen tratar el tema del cambio, cuando en el mismo se aborda la parte emotiva del proceso. Esto es, las emociones por las que atraviesan las personas en los procesos de cambio. Me referiré a esto más adelante. La tercera dimensión del nuevo rol se refiere al pensamiento estratégico. El nuevo líder ha de pensar en términos abarcadores, pero al mismo tiempo, de manera enfocada. Ha de dar sentido de propósito a los esfuerzos de aquellos que lo siguen, conocer las diversas áreas de acción de sus unidades de negocio -o comunidades o áreas funcionales- y tener perspectiva de largo plazo. En Latinoamérica, sin embargo, pareciera que a lo largo y ancho del continente y de las diversas instancias organizacionales estuviéramos empeñados en querer liderar haciendo precisamente lo opuesto. Es decir, pensando en términos reduccionistas, dispersos y a corto plazo, sin inspirar ni sostener continuidad en la dirección propuesta o asumida.La cuarta, finalmente, es la dimensión cultural-organizacional. Nuestro conjunto de supuestos compartidos, o de “pensamientos automáticos compartidos” – a nivel comunal, organizacional, o de país- valga decir, nuestra cultura, debiera equilibrar de manera razonable, las dimensiones de estabilidad y flexibilidad en su cotidiano accionar sobre los grupos humanos. El ejercicio de las cuatro dimensiones del modelo indicado es un desafío formidable a la “forma de ser” latina.
No hemos sido tradicionalmente innovadores, no hemos conferido a las emociones relacionadas con el proceso de cambio la importancia que verdaderamente tienen, no hemos pensado estratégicamente y tampoco nos ha interesado mucho la alineación cultural – organizacional, sistemática y sostenida. Más bien pareciera que, con frecuencia, nos hemos aferrado sistemas de pensamiento caducos y hemos asumido que cada uno lidiará con el cambio como mejor pueda.
En general, el pensamiento de corto plazo ha privado sobre el de largo plazo y en nuestras organizaciones difícilmente podemos hablar de una alineación unificada de todas las áreas en una sola dirección.Asumir el nuevo rol tetradimensional propuesto plantea, sin duda, una tarea monumental. Pero, por otra parte, no es menos cierto el hecho de que es una insensatez, por decir lo menos, el pretender obtener resultados distintos, haciendo más de lo mismo.

marzo 29, 2007 at 4:33 pm 3 comentarios


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