Posts filed under ‘talento humano’

El talento individual: ¿propiedad de unos pocos?.

Si se trata de definir el talento se podría aseverar, y tal como lo afirma la Real Academia Española, que consiste en un “conjunto de dones o dotes intelectuales que resplandecen y enriquecen a las personas”. De esta forma, se estaría hablando de algo exclusivo de unos pocos, que “nacieron” con ese privilegio, que tuvieron la suerte de llegar al mundo con ciertas habilidades que los diferencian del resto.

De esta manera, el concepto en si mismo carece de “elementos democráticos”. ¿Realmente el talento es algo que viene dado y que no puede aprenderse? Ciertamente no.

Cada ser humano es único en el mundo y como tal posee capacidades diferentes y miradas distintas sobre una misma realidad. La diversidad existente permite rescatar potencialidades que aunadas frente a un objetivo en común ayudan a resolver problemas concretos. El talento en este sentido, puede definirse como la capacidad de trabajo que cada persona puede desarrollar, la forma en que el esfuerzo se materializa en la actividad que se lleva adelante. Y de esta manera, es posible hablar de “talento”, pero en plural.

Más allá de la cuestión semántica, las empresas al momento de buscar profesionales talentosos tienen también sus propios criterios para definirlos. Los expertos en Recursos Humanos coinciden en que es fundamental el valor agregado crítico que aporta o aportará cada persona, y que marca la diferencia para una organización. El talento por sí sólo no garantiza el éxito. Para Amalia Vanoli, presidenta de Tiempo Real Consultores “debe existir un contexto en el cual pueda aplicarse”. Vanoli explica que hay que considerar valores, competencias y conocimientos relacionados de manera sistémica. Y esta parece ser la clave, la sistematicidad, en un ámbito laboral altamente demandante.

Una persona con altos conocimientos técnicos puede ser muy eficiente en aquello que sabe hacer, pero si no posee la capacidad de trabajar en equipo, con actividades que demuestren su solidaridad y compromiso frente a quienes están a su alrededor y colaboran con su tarea, poco le sirve a una organización todo su bagaje técnico. El coordinar esfuerzos es la clave del éxito en el mundo moderno de hoy.

Fuera de Argentina, el capital humano nacional es un factor altamente valorado por las empresas extranjeras; y uno de los elementos fundamentales que lo definen como tal es su insuperable capacidad para resolver dificultades con mínimos recursos, lo cual lo dota de una “genética de talento” única en el mundo. Rubén Heinemann, especialista en reclutamiento de talentos, confirma que lo anterior es el resultado de formarse en un contexto turbulento como lo es el de nuestro país y asegura que esta valoración externa facilita que los recursos humanos argentinos con capacidades específicas puedan emigrar con mayor facilidad y desarrollar una carrera internacional.

Este último hecho ilustra perfectamente la manera en que el talento es algo que puede entrenarse y desarrollarse frente a diversas condiciones o estímulos, que en el caso de Argentina, han sido adversos pero que permitieron desarrollar “aptitudes para la supervivencia” y crear un capital humano único.

ESTA ES UNA PUBLICACIÓN DE FUNDACIÓN EGE CON LA COLABORACIÓN DE Ma. Luján Fernández Rotelli – MIEMBRO DE FUNDACIÓN EGE – info@fundacionege.org

febrero 23, 2009 at 2:08 am Deja un comentario

El talento individual: ¿propiedad de unos pocos?.

Si se trata de definir el talento se podría aseverar, y tal como lo afirma la Real Academia Española, que consiste en un “conjunto de dones o dotes intelectuales que resplandecen y enriquecen a las personas”. De esta forma, se estaría hablando de algo exclusivo de unos pocos, que “nacieron” con ese privilegio, que tuvieron la suerte de llegar al mundo con ciertas habilidades que los diferencian del resto.

De esta manera, el concepto en si mismo carece de “elementos democráticos”. ¿Realmente el talento es algo que viene dado y que no puede aprenderse? Ciertamente no.

Cada ser humano es único en el mundo y como tal posee capacidades diferentes y miradas distintas sobre una misma realidad. La diversidad existente permite rescatar potencialidades que aunadas frente a un objetivo en común ayudan a resolver problemas concretos. El talento en este sentido, puede definirse como la capacidad de trabajo que cada persona puede desarrollar, la forma en que el esfuerzo se materializa en la actividad que se lleva adelante. Y de esta manera, es posible hablar de “talento”, pero en plural.

Más allá de la cuestión semántica, las empresas al momento de buscar profesionales talentosos tienen también sus propios criterios para definirlos. Los expertos en Recursos Humanos coinciden en que es fundamental el valor agregado crítico que aporta o aportará cada persona, y que marca la diferencia para una organización. El talento por sí sólo no garantiza el éxito. Para Amalia Vanoli, presidenta de Tiempo Real Consultores “debe existir un contexto en el cual pueda aplicarse”. Vanoli explica que hay que considerar valores, competencias y conocimientos relacionados de manera sistémica. Y esta parece ser la clave, la sistematicidad, en un ámbito laboral altamente demandante.

Una persona con altos conocimientos técnicos puede ser muy eficiente en aquello que sabe hacer, pero si no posee la capacidad de trabajar en equipo, con actividades que demuestren su solidaridad y compromiso frente a quienes están a su alrededor y colaboran con su tarea, poco le sirve a una organización todo su bagaje técnico. El coordinar esfuerzos es la clave del éxito en el mundo moderno de hoy.

Fuera de Argentina, el capital humano nacional es un factor altamente valorado por las empresas extranjeras; y uno de los elementos fundamentales que lo definen como tal es su insuperable capacidad para resolver dificultades con mínimos recursos, lo cual lo dota de una “genética de talento” única en el mundo. Rubén Heinemann, especialista en reclutamiento de talentos, confirma que lo anterior es el resultado de formarse en un contexto turbulento como lo es el de nuestro país y asegura que esta valoración externa facilita que los recursos humanos argentinos con capacidades específicas puedan emigrar con mayor facilidad y desarrollar una carrera internacional.

Este último hecho ilustra perfectamente la manera en que el talento es algo que puede entrenarse y desarrollarse frente a diversas condiciones o estímulos, que en el caso de Argentina, han sido adversos pero que permitieron desarrollar “aptitudes para la supervivencia” y crear un capital humano único.

ESTA ES UNA PUBLICACIÓN DE FUNDACIÓN EGE CON LA COLABORACIÓN DE Ma. Luján Fernández Rotelli – MIEMBRO DE FUNDACIÓN EGE – info@fundacionege.org

febrero 23, 2009 at 2:08 am Deja un comentario

Invertir en el cerebro es un buen negocio

Frente a las turbulencias financieras del mundo, empleados y ejecutivos están pendientes de lo que sucederá con la economía.



La crisis de la economía mundial modifica los hábitos y las conductas en el mercado laboral, tanto los del simple trabajador, que ve peligrar su poder adquisitivo, hasta el del más encumbrado ejecutivo, que debe tomar decisiones que, sin lugar a dudas, son riesgosas. En estos tiempos, todos somos economistas. Un gerente puede ser una persona “financieramente experimentada”, que maneja información del mercado, con experiencia en transacciones financieras, capaz de analizar y vincular datos, anticipar tendencias y tomar decisiones basadas en sus conclusiones y pronósticos.

Es probable que ese ejecutivo esté en condiciones de brindar algunas sugerencias para tener éxito financiero, a partir de su experiencia. Con certeza tendrá una idea del valor de sus activos. ¿Pero sabrá cuál es el valor que le da a su capital más importante: su cerebro?, plantea Claudia Castellanos, directora de la consultora Latincoaching.com.

“Independientemente del nivel de efectividad financiera que tenga, la pregunta pasa por saber cuánto conoce acerca del funcionamiento de su propio centro de decisiones, es decir: de su cerebro -y su sistema nervioso”, indica la especialista consultada por LA GACETA. Y esto va desde establecer la influencia de las emociones a la hora de comprar, vender o mantener papeles del mercado y qué datos sensoriales permitirán medir la aversión al riesgo.


Un simple concepto

Biológicamente, el cerebro (parte del encéfalo) es el centro supervisor del sistema nervioso: una red de tejidos especializada, compuesta principalmente por neuronas -células que se encuentran conectadas entre sí de manera compleja-, que tienen la propiedad de coordinar múltiples funciones en el organismo, formando una red estructural 100 veces más compleja que la red telefónica mundial. El cerebro procesa la información sensorial, controla y coordina el movimiento y el comportamiento. Es responsable de la cognición, las emociones, la memoria y el aprendizaje. La capacidad de procesamiento y almacenamiento de un cerebro humano estándar supera a las mejores computadoras de hoy en día.

Muchos científicos consideran que un cerebro con más conexiones neuronales, puede desarrollar mayor inteligencia que uno con mayor número de neuronas. El neurocientífico Damasio fue el que concluyó que la primera información que llega al cerebro en cada decisión es emocional, inconsciente, y que sólo después se elabora y racionaliza, para decidir de la forma más adecuada.

Estas conclusiones, ¿chocan contra las creencias generalizadas de que en el mundo de las finanzas se debe tener “la mente fría” y actuar lejos de la influencia de las emociones? “Muchas personas se consideran racionales, ‘mentales’, y dicen no permitir que las emociones ‘interfieran’ en sus decisiones -más aún en las que conciernen a sus negocios-. No obstante, como seres humanos que somos, nos es imposible no emocionarnos en algún grado”, indica Castellanos, master en Administracion de Empresas y Recursos Humanos.

¿Significa esto que el índice de inflación que leemos en el diario, nos genera una respuesta emocional que influye en el comportamiento financiero? “Las nuevas investigaciones indican que mucho antes de ser capaces de tomar una decisión ‘racional’ acerca del presente y del futuro de nuestras inversiones, nuestro cerebro ha disparado una respuesta emocional instintiva prosupervivencia. “Mientras más entrenemos al cerebro para disminuir la influencia de las emociones intensas (miedo, codicia, rabia, pánico o melancolía), mayor ventaja podremos obtener como inversores”, señala la especialista. Si es gracias a nuestro cerebro que somos capaces de nuestra supervivencia (incluida la financiera) ¿vale la pena invertir en él? “Mi opinión es que sí. Cuidar y prevenir nuestra salud cerebral parece ser una buena decisión, una buena inversión”, puntualiza Castellanos.


Cómo alimentarlo

El gerontólogo Luis Presti recomienda cuidar la alimentación siguiendo dietas bajas en colesterol y comer de manera habitual bananas, naranjas, verduras, hortalizas, pan integral, hígado, frutas y aquellos nutrientes ricos en ácido fólico. Hay que tener en cuenta que el consumo de energía del cerebro, con relación al resto del cuerpo es del 20%. El caminar unos tres kilómetros por día es tan saludable para el cuerpo como para el cerebro y la mente. Es bueno que se aprenda algo nuevo cada día (órgano que no trabaja, se atrofia). “El trabajo nos ayuda a sentirnos útiles y relevantes. Si es estimulante, nos ayudará a mantener la agilidad mental”, enseña Presti.

“Se aconseja tener siempre a disposición una válvula de escape, algún pasatiempo o actividad que nos guste (arte, música, juegos, deportes, etc.), y compartir tiempo y experiencias con amistades o compañeros”, sugiere a su vez la directora de Latincoaching. En tiempos de crisis, el cerebro es el capital que hay que preservar para superar los contratiempos en el trabajo y en la vida cotidiana.

febrero 23, 2009 at 1:54 am Deja un comentario

Cómo actuar para evitar la alta rotación de los jóvenes profesionales


Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa. Qué elementos tener en cuenta.

La alta rotación de jóvenes profesionales, es una característica común en el mercado actual. Quienes se desempeñan en áreas de personal, saben que este factor es moneda de cambio habitual en el procesos de planificación anual de las políticas de Recursos Humanos.

<!–

–>

Es frecuente que muchos jóvenes ejecutivos fracasen en su primer puesto de responsabilidad, escapando a las nuevas funciones encomendadas.

Es normal encontrarse con excelentes profesionales en el aspecto técnico, pero carentes de todo tipo de formación en relaciones humanas. Muy pocas carreras incorporan materias humanísticas, como pueden ser la Psicología o los Recursos Humanos; a pesar de ser ellas fundamentales para entender el complejo entramado que supone la interrelación y gestión de personas.

En definitiva, las organizaciones, son un conjunto de voluntades que trabajan mancomunadamente para lograr un objetivo común.

Un reciente estudio de la Universidad de Palermo (UP), indica que el 54% de los jóvenes ejecutivos encuestados abandonó el trabajo antes de terminar el año. En tanto un 20% se desvinculó entre los tres y seis meses, mientras que el 34% restante fue despedido entre los nueve y 12 meses. (Ver nota: Desvinculaciones de ejecutivos: ¿a qué se deben los fracasos laborales? )

El estudio se realizó sobre 175 gerentes y jefes, entre 28 y 38 años de empresas grandes y medianas de la Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Según el mismo, el 85% de los ejecutivos que cesó voluntariamente en sus funciones, esgrimió falta de información en el proceso de selección. En tanto, un 88% de las desvinculaciones se debieron a problemas emocionales y de actitud.

Aquí, es importante rescatar algunos elementos necesarios al momento de plantear una correcta política de inclusión de los activos humanos a la organización, especialmente en el momento de incorporar un ejecutivo sin experiencia de gestión.

Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa.

Algunos de los elementos a tener presentes son:

  1. Trabajar en un proceso de selección integral: la misma puede ser interna o externa. Al momento de realizar la búsqueda, se debe ser absolutamente claro y transparente con el postulante, brindando la totalidad de la información necesaria. Quién va a desempeñar una función ejecutiva, por primera vez, desconoce un sinnúmero de elemento que hacen a las responsabilidades que la misma entraña.

    No se debe retacear información, con el objeto de deslumbrar al candidato porque una mala selección, conlleva una casi segura experiencia de fracaso.

    Algunas de las cuestiones a informar son: beneficios, responsabilidades adicionales a las propias del puesto, políticas de licencias, viajes, particularidades de los procesos decisorios, premios y beneficios, etcétera.

  2. Establecer una correcta inducción a la empresa: la cultura interna de la organización se conforma por un conjunto de valores, creencias, rituales, historia, usos y costumbres que identifican y materializan las prácticas cotidianas de la empresa. No podemos reclamar a alguien que se integre a la misma si antes no le hemos prestado una correcta capacitación al respecto. Dicha inducción, debe hacer foco en la organización como sistema social y en las características particulares del puesto en cuestión. Más allá de los elementos técnicos – operativos, cada puesto cambia sustancialmente de una empresa a otra, como producto de las particularidades propias de cada una de ellas.
  3. Seleccionar un mentor gerencial: será bueno buscar, entre los gerentes seniors, aquel que pueda introducir al novel ejecutivo en los pormenores de manejo de las personas. En definitiva, que le transmita el conjunto de recursos necesarios para conducir a las personas y brindar el apoyo necesario para maximizar las potencialidades de cada subordinado.
  4. Trabajar los aspectos emocionales y actitudinales: en el punto anterior, se trabaja sobre los aspectos propios de la conducción de personas. Aquí, desde el departamento de recursos humanos, se deben proveer una serie de herramientas que permitan al joven ejecutivo madurar emocionalmente desde el punto de vista socio – organizacional. Así, nos aseguraremos un ejecutivo sólido y perfectamente formado a imagen y semejanza de nuestra empresa.
En definitiva, se debe accionar con el objetivo de generar una política que genere una mejor salud ocupacional. Un modelo que privilegie un trabajo diferenciado con cada uno de los activos humanos de la organización, ejecutivos o empleados, que posibilite su mejor desarrollo y, por ende, el de la empresa toda.

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La alta rotación de jóvenes profesionales, es una característica común en el mercado actual. Quienes se desempeñan en áreas de personal, saben que este factor es moneda de cambio habitual en el procesos de planificación anual de las políticas de Recursos Humanos.

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–> Es frecuente que muchos jóvenes ejecutivos fracasen en su primer puesto de responsabilidad, escapando a las nuevas funciones encomendadas. Es normal encontrarse con excelentes profesionales en el aspecto técnico, pero carentes de todo tipo de formación en relaciones humanas. Muy pocas carreras incorporan materias humanísticas, como pueden ser la Psicología o los Recursos Humanos; a pesar de ser ellas fundamentales para entender el complejo entramado que supone la interrelación y gestión de personas. En definitiva, las organizaciones, son un conjunto de voluntades que trabajan mancomunadamente para lograr un objetivo común. Un reciente estudio de la Universidad de Palermo (UP), indica que el 54% de los jóvenes ejecutivos encuestados abandonó el trabajo antes de terminar el año. En tanto un 20% se desvinculó entre los tres y seis meses, mientras que el 34% restante fue despedido entre los nueve y 12 meses. (Ver nota: Desvinculaciones de ejecutivos: ¿a qué se deben los fracasos laborales? ) El estudio se realizó sobre 175 gerentes y jefes, entre 28 y 38 años de empresas grandes y medianas de la Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Según el mismo, el 85% de los ejecutivos que cesó voluntariamente en sus funciones, esgrimió falta de información en el proceso de selección. En tanto, un 88% de las desvinculaciones se debieron a problemas emocionales y de actitud. Aquí, es importante rescatar algunos elementos necesarios al momento de plantear una correcta política de inclusión de los activos humanos a la organización, especialmente en el momento de incorporar un ejecutivo sin experiencia de gestión. Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa. Algunos de los elementos a tener presentes son:

  1. Trabajar en un proceso de selección integral: la misma puede ser interna o externa. Al momento de realizar la búsqueda, se debe ser absolutamente claro y transparente con el postulante, brindando la totalidad de la información necesaria. Quién va a desempeñar una función ejecutiva, por primera vez, desconoce un sinnúmero de elemento que hacen a las responsabilidades que la misma entraña.

    No se debe retacear información, con el objeto de deslumbrar al candidato porque una mala selección, conlleva una casi segura experiencia de fracaso.
    Algunas de las cuestiones a informar son: beneficios, responsabilidades adicionales a las propias del puesto, políticas de licencias, viajes, particularidades de los procesos decisorios, premios y beneficios, etcétera.

  2. Establecer una correcta inducción a la empresa: la cultura interna de la organización se conforma por un conjunto de valores, creencias, rituales, historia, usos y costumbres que identifican y materializan las prácticas cotidianas de la empresa. No podemos reclamar a alguien que se integre a la misma si antes no le hemos prestado una correcta capacitación al respecto. Dicha inducción, debe hacer foco en la organización como sistema social y en las características particulares del puesto en cuestión. Más allá de los elementos técnicos – operativos, cada puesto cambia sustancialmente de una empresa a otra, como producto de las particularidades propias de cada una de ellas.
  3. Seleccionar un mentor gerencial: será bueno buscar, entre los gerentes seniors, aquel que pueda introducir al novel ejecutivo en los pormenores de manejo de las personas. En definitiva, que le transmita el conjunto de recursos necesarios para conducir a las personas y brindar el apoyo necesario para maximizar las potencialidades de cada subordinado.
  4. Trabajar los aspectos emocionales y actitudinales: en el punto anterior, se trabaja sobre los aspectos propios de la conducción de personas. Aquí, desde el departamento de recursos humanos, se deben proveer una serie de herramientas que permitan al joven ejecutivo madurar emocionalmente desde el punto de vista socio – organizacional. Así, nos aseguraremos un ejecutivo sólido y perfectamente formado a imagen y semejanza de nuestra empresa.
En definitiva, se debe accionar con el objetivo de generar una política que genere una mejor salud ocupacional. Un modelo que privilegie un trabajo diferenciado con cada uno de los activos humanos de la organización, ejecutivos o empleados, que posibilite su mejor desarrollo y, por ende, el de la empresa toda.

febrero 8, 2009 at 1:14 am Deja un comentario

“El antídoto frente a la crisis es innovar. Es el momento de los inconformistas”

Juan Carrión, director de Eurotalent y autor de ‘Organizaciones idiotas y organizaciones inteligentes’ Muchas empresas y directivos viven en la inconsistencia, porque se habla de que las personas son lo más importante y al final no es así. Ésas son palabras vacías en muchos casos”, sostiene el consultor Juan Carrión. Para Carrión, que se acaba de incorporar a Eurotalent como director, si por la crisis “hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso”. Las palabras de Carrión, autor de Organizaciones idiotas y organizaciones inteligentes, llegan en un momento de crisis, que ha puesto en vilo algunos de los paradigmas de la gestión del capital humano de los últimos años, sobre los cuales conversa con LA GACETA.

En cuanto han aparecido los primeros síntomas de crisis, las empresas han pasado de un discurso que primaba la gestión del compromiso, el talento y la atracción, a una tábula rasa. ¿Qué sucede?

Estamos en el cortoplacismo, y es un error en momentos de crisis, y en busca de esa reducción a corto plazo de costes, dejar de invertir en las cosas que son importantes, como pueden ser las personas, publicidad, marca… Las empresas neandertales o idiotas reducen antes que nada formación, desarrollo, publicidad… Es un error en estos momentos de crisis irse a lo fácil. Ése es el modelo antiguo de empresa y de encarar la crisis. El tema es que quienes lo hacen están descapitalizando la organización. Te va a ir peor porque tú mentalmente quieres que te vaya peor.

Usted habla de organizaciones idiotas y, viendo el panorama, muchas empresas se comportan como tales en la actualidad.


Es inhumano tratar a la gente como se la trata en ciertos despidos. Ahora es el momento del miedo y de todos los miedos posibles que se pueden generar dentro de las organizaciones. Y el miedo paraliza.


Desde el punto de vista estratégico, además, en muchos casos se observa cierta falta de visión y anticipación ante una crisis anunciada tiempo ha. ¿No habrían tenido muchos que haber diversificado?


Ahí tienes el caso de los bancos, que, aunque en ciertos temas de personas son algo neandertales, en temas estratégicos lo han hecho muy bien. Los grandes bancos no están sintiendo especialmente esta crisis. Están muy diversificados en productos y geográficamente. Lo que pasa es que nunca quieres ver lo que no quieres ver. Eso es lo que llaman los psicólogos la disonancia cognitiva: autoengañarte.

Viendo el momento actual, ¿puede ser éste un punto de inflexión en el que cambien o se redefinan muchos de los conceptos que durante los últimos cinco o 10 años han venido sonando en recursos humanos?


Sí. Es el momento de reinventar la empresa, de liberarnos del taylorismo atroz en el que aún estamos sumidos, de olvidarnos de la noción de empresas que tenemos: el modelo de la cadena de producción, burocracia… Entonces, ahí sí hay una oportunidad para cambiar concepciones.

Por ejemplo, gestión del compromiso. ¿Cómo se comprometerá en lo sucesivo un empleado con una empresa si la crisis actual ha demostrado que las compañías hablan de compromiso, pero en cuanto vienen malos tiempos despiden a su gente?


Sin duda. El compromiso es una cosa de dos. Entonces, pedimos compromiso a los empleados, pero no lo mantenemos después. ¡Eso es una coña! El compromiso es una de las palabras que más se han repetido en los últimos tres o cuatro años. Pero un gran compromiso tiende a generar una cultura fuerte y las culturas fuertes no cambian. Sí es interesante tener un cierto nivel de compromiso dentro de las organizaciones, pero que no generen culturas fuertes, porque las culturas fuertes se blindan ante cualquier forma de cambio.

Otro concepto en auge es el de marca personal (‘personal branding’).


Estamos en un mundo de inseguridad laboral. Entonces, tienes varias opciones en la vida: ser emprendedor, funcionario y trabajar para otros. Los que son funcionarios no se van a plantear jamás el Yo S.A. Los empresarios en sí mismos ya son Yo S.A. Y luego Tom Peters ha hecho popular este concepto dentro de las organizaciones: tu marca personal dentro de la empresa y tu marca personal como salvavidas ante una posible crisis, como la que estamos viviendo ahora mismo.

Esa última opción es la que importa en un momento de crisis.


Claro, puedo irme a otro sitio y montármelo por mi cuenta. La marca personal siempre ha sido muy relevante. Pero es muy complicado hacerlo si trabajas en el departamento de administración, muy interno, de gestión y procesos. Pero en muchos casos, frente a esa marca personal, seguimos pensando que alguien se tiene que hacer cargo de nosotros.

En cuanto al talento, por su parte, la crisis ofrece un escenario en el que puede aumentar el ‘gap’ entre los empleados con más talento y el resto; es decir, que los mejores se conviertan en ‘galácticos’ y el resto pase de ser ‘clase media’ a convertirse en ‘pavones’, siguiendo al Real Madrid.


A mí me gustaría que no, pero es posible que sea así, porque la concepción de la empresa que tenemos hoy es así. Tú dices que se va a polarizar. Pues es posible que sí. Otra cosa es que no debería ser así.


En retribución, por ejemplo, el último estudio de Watson Wyatt avanza esta tendencia a la polarización.


Sí. Eso se ve. En las empresas clásicas, la gente insegura, sin talento extremo, la gente busca hacerse imprescindible echándole horas.


Ahora bien, si los empleados van por un lado con la marca personal y la empresa camina hacia el otro con despidos, ¿cómo se puede conseguir reconciliar ambas tendencias? Es evidente que se entremezclan intereses contrapuestos.


Con un nuevo concepto de empresa. Muchas veces, de las empresas que se han reinventado surgen nuevos conceptos de empresa. Lo habitual es que las empresas se transformen cuando hay crisis profundas. Eso es un drama, porque las empresas deberían tener la capacidad de estar adaptándose de una manera continuada. De ahí salen empresas más libres, creativas e innovadoras. Ahora el antídoto frente a la crisis es la innovación. Ahora es el momento de los inconformistas, de la gente que quiera ponerse a pensar y hacer cosas distintas. Si hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso. Desde luego, si las empresas hablan de capital humano y luego despiden así, se rompe por completo todo el discurso. Son palabras vacías, pero presentes en muchas organizaciones.

febrero 8, 2009 at 12:04 am Deja un comentario

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