"El crecimiento en las empresas se da más por el lado de la actitud que de la aptitud"

abril 26, 2008 at 2:15 am Deja un comentario

Para el director general de Alcatel Lucent, Javier Rodríguez Falcón, la fusión de ambas compañías es uno de los desafíos más importantes de su carrera.

Con la nueva posición a Javier Rodríguez Falcón se le presentó uno de los desafíos más importantes de su carrera: liderar el proceso de la fusión entre dos grandes compañías. Y no dudó en pegar el salto desde el puesto comercial a nivel regional que ocupaba hasta junio de 2007 para convertirse en el CEO de la flamante empresa proveedora de soluciones en telecomunicaciones Alcatel. Rodríguez Falcón ingresó al mundo corporativo exactamente el 16 de marzo de 1993. Fue en la empresa AT&T. Y, aunque en ese momento “esperaba tener un crecimiento, como éramos sólo cuatro personas, no me planteaba estar donde llegué porque no lo veía como una posibilidad”.


-El desafío que implica aceptar ser director general de una multinacional en su caso tuvo un aditivo extra que fue el momento que atravesaba la compañía, ¿cómo lo vivió?

-A los pocos meses de producirse la fusión entre Alcatel y Lucent me ofrecieron hacerme cargo de las operaciones en la Argentina y, después de haber volado tantos años ya que venía ocupando posiciones regionales, me pareció que no estaba para nada mal quedarme un rato quieto. En esta posición tengo casi 300 empleados a cargo y me ocupo de muchos temas tácticos relacionados a Recursos Humanos ya que en una situación de fusión de dos culturas lo más importante es tratar de enfocarse en el trabajo. Uno de los problemas que muchas veces se genera es el de las indefiniciones, sobre todo cuando hay tantos cambios organizativos y de procesos. La fusión tiene punto de inicio pero es una tarea para hacer de acá en adelante y que implica tener que asegurarnos de generar una propia cultura de empresa en la Argentina.

-Por lo general, dentro de la agenda de un CEO los temas vinculados al área de Recursos Humanos no son prioritarios ¿en su caso sí lo fueron?

-Encargarme de los temas de Recursos Humanos como, por ejemplo, la definición de planes de carrera, es uno de los grandes desafíos en cuanto a mis anteriores cargos. Cuando existe un ámbito de incertidumbre como es una fusión, lo más importante es tratar de no perder la comunicación tanto con los empleados como con los clientes. En Alcatel-Lucent abrimos canales formales e informales de comunicación, muy vinculados a temas de crecimiento, clima laboral, planes de carrera, beneficios. Y todo este tipo de procesos los realizamos con frecuencia para tratar de reducir la ansiedad e incertidumbre. Hoy, uno de los desafíos más grandes que tengo es que todos los empleados tomen como propios los planes que estamos desarrollando.

-En un contexto como el que usted define ¿cómo juega la figura del líder en cuanto a la motivación de los empleados?

-Sin dudas que ayuda muchísimo. De acuerdo a la situación, hay líderes que son óptimos y otros que no lo son, por lo que, según el contexto es el tipo de liderazgo que se necesita. El liderazgo es muy importante porque implica que las personas que forman la empresa tengan la capacidad de verse reflejadas en lo que el líder está diciendo. A la larga, lo que el líder genera es el compromiso de cada una de las personas, porque cada uno ve en él una parte de lo que le gustaría ser. El líder consigue el compromiso, y esto es fundamental.

-¿Y que tipo de líder se requiere para llevar adelante con éxito una fusión?

-En esos casos el líder necesita de mucha comunicación. Una fusión genera una situación en la cual no se puede evitar que haya incertidumbre, sobre todo en una empresa tan grande como fue en este caso, donde se unieron 50.000 empleados de un lado y 30.000 del otro. Es inevitable que los primeros meses del proceso, hasta el primer año incluso, haya mucha incertidumbre respecto a alguna áreas, procesos, organigramas, y en estos casos lo fundamental es darles a entender a todos cuál es el espacio que ocupan, que se espera de cada uno de ellos, que no pierdan el foco en el cliente. En los primeros años, el líder tiene que ser muy comunicativo y en paralelo no dejar de hacer foco en los clientes. Y tiene que tener en claro que si bien quizás las cosas demoren un poco más de lo esperado, a la larga se solucionan.

-¿Qué aptitudes busca y prioriza en la gente que lo acompaña de cerca en este proceso?

-Dijiste una palabra interesante, aptitud. Al momento de incorporar recursos humanos, sobre todo en esta situación de incertidumbre, me enfoco mucho más en la actitud que en la aptitud. Valoro muchísimo la actitud de las personas frente a los desafíos que se les impongan. Busco que la gente tenga una actitud positiva y priorizo la manera en que se predisponen frente a las tareas que tienen que abordar. En una situación como la que vivimos hay de todo, desde gente que se lo toma bien y otra que se lo toma a la defensiva por miedo a que su sector desaparezca. Y en estos casos valoro mucho a aquellos que tiran para adelante.

-¿Tuvieron que despedir gente como parte del proceso?

Si, tuvimos que hacerlo. No fueron grandes desvinculaciones en términos de cantidad porque la empresa está creciendo y en muchas áreas incluso nos vimos obligados a buscar recursos. Pero por temas de solapamiento de estructuras en algunas áreas no se necesitaron los dos grupos enteros. También hubo reacomodamientos y cambios de funciones para mucha gente.

¿Cómo administraron esta situación?

-Siempre es una situación muy difícil, por lo que se administró con mucho cuidado, porque en definitiva se trata de personas. Si bien son decisiones que cuesta tomar son necesarias para que la empresa siga funcionando. Son cosas que no nos gustan hacer pero que hay que hacerlas con mucho tacto, sobre todo cuando la gente lleva muchos años en la empresa, lo cual hace al tema aún más sensible.

-Por último, ¿qué le recomendaría a los jóvenes profesionales y ejecutivos?

-Para responderte la pregunta retomo el punto de la actitud y la aptitud. A la hora de buscar trabajo hay que tener competencias fuertes, pero que los diferenciadores vienen dados por cómo uno se toma las cosas, por la actitud. Creo incluso que el crecimiento de la carrera viene mucho por ese lado. Tienen que tratar de trazarse objetivos, porque en definitiva el plan de carrera no te lo hace tu jefe sino que se lo hace uno. Uno con los años nota que el crecimiento en las empresas se da más por el lado de la actitud que de la aptitud. La aptitud es una condición necesaria, pero no es suficiente, sobre todo en situaciones de incertidumbre. Tomarse las cosas con una buena actitud, entender lo que se les pide e ir para el mismo lado, sabiendo que en el medio va a haber un montón de trabas. Y desde el punto de vista personal, para dormir mejor a la noche, saber que uno hizo las cosas lo mejor que pudo.

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