Los jefes se preocupan por cuidar el talento

julio 5, 2008 at 9:05 pm 1 comentario

Paz Álvarez

El talento es la principal preocupación de la alta dirección. Identificarlo, atraerlo, desarrollarlo y potenciarlo internamente son actividades clave, que prevalecen sobre la búsqueda fuera de la propia compañía.

Seis de cada diez directivos de la alta dirección creen que se debe mejorar la captación, la motivación y el desarrollo de los empleados. Algo más de la mitad confían en que esta labor la puedan liderar los departamentos de recursos humanos, aspecto que disminuye a nivel global donde el departamento de recursos humanos dispone de menos confianza.

El trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la mejora de las sinergias e interacciones entre las distintas áreas de una compañía son elementos clave para que las organizaciones puedan adaptarse de forma ágil, inteligente y rápida a los cambios que imponen los mercados. Los grandes impulsores de los cambios en las organizaciones han sido las fusiones o adquisiciones y las nuevas estrategias comerciales, provocadas ambas por la necesidad de adaptación a los nuevos enfoques de mercado. La tecnología ha sido la base integradora de todo este proceso de crecimiento y desarrollo.

A estas conclusiones llega una encuesta realizada entre 90 primeros ejecutivos de las principales compañías que operan en España. El estudio ha sido elaborado por PricewaterhouseCoopers, entre noviembre de 2007 y abril de 2008, y del texto se extrae que el 87% de los altos directivos españoles entrevistados está de acuerdo o muy de acuerdo en que la gestión del capital humano es una prioridad estratégica.

Un valor asociado a la importancia de la buena gestión, y con un 86% de acuerdo entre los altos directivos españoles, es la capacidad de liderazgo, entendida como cualidad fundamental para transmitir confianza en el cambio entre sus profesionales y para afrontar nuevos retos cruciales para el futuro de las compañías. Un 81% de los altos directivos españoles considera que el tiempo invertido en gestionar el capital humano es un tiempo muy bien empleado para la consecución de los objetivos estratégicos. Los altos directivos españoles se muestran más convencidos que sus homólogos europeos (62%) y del resto del mundo (67%) sobre la importancia de dedicar tiempo a diseñar e implementar una buena gestión del capital humano.

Un 59% cree que hay que cambiar la forma de captar, motivar y desarrollar a los empleados. Asimismo, sólo el 54% de los directivos encuestados cree que actualmente los recursos humanos están preparados para emprender los cambios necesarios para competir en el mercado de captación del talento. Este grado de confianza es aún menor a nivel global. En este sentido, la gestión de estrategias de captación, motivación y desarrollo de los empleados son consideradas como elementos clave en los que invertir para competir por el talento profesional.

La alta dirección busca profesionales con capacidad de adaptación al cambio y liderazgo directivo efectivo. El cambio y la capacidad de la compañía para afrontarlo con garantías es una de las prioridades estratégicas de la alta dirección española. Frente a este entorno dinámico, las organizaciones en España buscan perfiles profesionales más orientados a asumir el cambio y a gestionar correctamente los equipos de trabajo. Los resultados reflejan que los altos directivos españoles y los europeos coinciden en valorar las capacidades relacionadas con la adaptación al cambio y la gestión de equipos, pero discrepan en el nivel de importancia otorgado a aspectos relacionados con las aptitudes, y la experiencia técnica y comercial. Los españoles valoran como principales aptitudes de sus empleados la capacidad de adaptación al cambio (85%) y la capacidad de liderazgo entendida como desarrollo y dirección de otras personas (85%). Cabe destacar que, si bien los resultados españoles no ofrecen mucha diferencia con respecto a los porcentajes del conjunto de Europa Occidental o global, en línea general los europeos otorgan mayor importancia a estas capacidades con un 93% y 91% respectivamente.

La capacidad más valorada por los altos directivos europeos, la de colaboración, con un 94%, ocupa la tercera posición en el ranking de los altos directivos españoles, con sólo un 79%. Por el contrario, la valoración de las aptitudes lingüísticas ocupa el cuarto lugar entre los altos directivos españoles, mientras que es relativamente poco valorado globalmente (65%). Esto sugiere que el conocimiento de idiomas es todavía un reto para los profesionales españoles.

La capacidad de prever y controlar situaciones de riesgo y las aptitudes analíticas cualitativas y cuantitativas, también muestran diferencias considerables en el ranking de prioridades entre España y Europa Occidental, con un total de hasta 20 puntos de diferencia. Profesionales creativos e innovadores, con capacidad de gestión de personas, los más difíciles de encontrar.

Los resultados reflejan poca sintonía en la valoración de las principales dificultades para reclutar empleados entre el sector empresarial español y el de Europa Occidental. Algunas de las aptitudes a las que los altos directivos conceden más importancia son las más difíciles de reclutar en España, lo que no sucede a nivel global. Un 58% de los altos directivos tienen dificultades para captar profesionales con creatividad e innovación, aptitudes ubicadas en cuarta posición en cuanto a importancia. En cambio, en el caso de Europa Occidental, la creatividad ocupa la quinta posición del ranking en cuanto a dificultad y la séptima en importancia. Esta diferencia puede deberse a que la alta dirección en España concede mayor valor a la innovación de proyectos como receta para el crecimiento en momentos de desaceleración. La necesidad de encontrar profesionales capacitados para desarrollar y dirigir a otras personas es la segunda de las dificultades más mencionadas por parte de la alta dirección, tanto española como europea.

Rafael Vilaseca.
Consejero delegado de gas natural
‘La retribución ha de ser justa’

El mercado es ahora más competitivo y eso exige una revolución cultural. Así lo cree el consejero delegado de Gas Natural, Rafael Vilaseca, quien afirma que ‘en algunas empresas de nuestro sector sería importante un cambio de paradigma, habría que pasar de una cultura del abonado a una cultura del cliente y dejar atrás la herencia del servicio público’. Esto supone un reto importante y una actitud orientada al negocio que ayude en la gestión del cambio. ‘Debemos ser capaces de identificar el talento existente en las organizaciones y retenerlo a través de planes de formación adecuados, una política retributiva justa y, sobre todo, ofrecer retos profesionales alentadores’. Tener visión general y trabajar en equipo, afirma, son las dos aptitudes que considera más importantes, y que son más fáciles de encontrar en las generaciones jóvenes.

Alfredo Sáenz.
Consejero delegado del grupo santander

‘Hay que trazar bien las carreras’

‘Me preocupa identificar el talento en la organización y trazar planes de cara al futuro’, señala Alfredo Sáenz, consejero delegado del Santander. Por ello, asegura que han desarrollado una iniciativa, el Comité de Desarrollo y Movilidad, que trata de identificar el talento entre las 140.000 personas en el grupo. ‘Hay conocimiento de las primeras 400 personas clave y esa es la base para trazar bien los planes de carrera y desarrollar un plan de movilidad interna y geográfica. Por otra parte, hemos organizado mucho mejor la atracción de talento’. Cada año entran en el grupo 15.000 personas. ‘En el pasado, éste había sido un proceso poco articulado, pero hemos avanzado mucho en temas de formación, de planes de carrera, de gestión del talento, de compensación, sobre todo dando poder a recursos humanos’.

Jordi Mercader.
Presidente del grupo Agbar
‘Las personas tienen que disfrutar’

Un tema prioritario es la capacidad de motivar a los profesionales para que comparta el proyecto y la cultura empresarial de la organización. El presidente del Grupo Agbar, considera clave la continuidad de la gente y, por tanto, la capacidad de retener talento. ‘Para ello es importante crear interés por el proyecto de negocio y que la gente disfrute con lo que está haciendo’. Según Mercader, también es clave la capacidad de crecer y de desarrollar negocio, ya que el crecimiento suele acompañar un desarrollo profesional y una mejor retribución a través del salario, asociado a los resultados que se consigan.

Y asegura que las empresas que tengan solvencia podrán encontrar oportunidades. ‘Estoy preocupado por las oportunidades de crecimiento, no por las amenazas’, dice Mercader.

Juan María Nin.
Director general de la Caixa
‘Valoro que se tomen decisiones’

Las personas que forman parte de La Caixa tienen una excelente identificación con la institución. Esto lo valora el director general Juan María Nin. ‘Debemos seguir trabajando para identificar y ofrecer oportunidades de desarrollo a aquéllas con mayor proyección profesional’. Sus prioridades dentro del ámbito de los recursos humanos pasan por una buena comunicación interna y por ofrecer planes de carrera motivadores a la gente joven, con una retribución ligada al rendimiento que permita diferenciar a las personas con mayor potencial. ‘Queremos reforzar nuestro capital humano para adoptar políticas innovadoras en este campo. Aptitudes como la capacidad de asumir riesgos, sin miedo a tomar decisiones, la capacidad de ejecución, de adaptación al cambio y de trabajo en equipo, son básicas de un buen profesional’.

Salvador Alemany. Consejero delegado de Abertis ‘Es necesario sentir el proyecto’

El tema decisivo en cuanto a capital humano es la retención activa del talento, según explica en la encuesta Salvador Alemany, consejero delegado de Abertis Infraestructuras. ‘Esto supone identificar, atraer, desarrollar y retener a las personas que reúnen capacidades y actitudes que se corresponden con la visión y los valores de la organización, y que, a su vez, la hacen crecer y adaptarse a los cambios. Personas que sientan como propio el proyecto’.

En su opinión, en estos momentos no se trata de ‘qué cosas podemos comprar, sino de lo que podemos y debemos hacer’.

Por tanto, dice Alemany, hay que ‘actuar con sentido de la realidad y entender que, más allá de la dimensión relativa de nuestras empresas, debemos tomar decisiones asumiendo la realidad global de los mercados’.

Francisco González.
Presidente de BBVA
‘El talento implica liderazgo’

El equipo humano de BBVA es fundamental para el desarrollo y expansión de la entidad financiera. ‘La gestión del talento y del equipo humano es una ventaja competitiva clave. Para nosotros la gestión del talento implica liderazgo, tener con nosotros sólo a los mejores, gestionar a las personas en función del negocio, fomentar el trabajo en equipo y estimular la generación de ideas’, afirma en el estudio de PricewaterhouseCoopers el presidente de la entidad, Francisco González.

La estrategia de BBVA, continúa González, consiste en fomentar un estilo directivo basado fundamentalmente en el empowerment (otorgamiento de poderes), el liderazgo y la creatividad, así como la gestión del conocimiento, el trabajo en equipo, la meritocracia y la orientación al cliente.

Juan Luis Cebrián.
Consejero delegado del grupo Prisa
‘Identificar gente creativa es clave’

Las claves del capital humano en el Grupo Prisa -editor de CincoDías-, con cerca de 14.000 empleados, son la retención del talento, la relación de equilibrio entre profesionales estrellas (creativos) y no estrellas. Son palabras del consejero delegado, Juan Luis Cebrián, quien asegura que ‘identificar gente creativa e innovadora y el trabajo en equipo son aspectos fundamentales en nuestro grupo’. Añade que ‘no existen problemas para atraer el talento al ser un grupo líder’. Según Cebrián, ‘teniendo en cuenta que las estrellas son necesarias en un medio de comunicación, Prisa nunca se supedita a ellas. No nos gustan los estilos de dirección en los que la estrella oscurece al equipo’. Se valora a los líderes que desarrollan y motivan a sus equipos. ‘La gente apuesta por Prisa porque generamos oportunidades de carrera y alta visibilidad a los profesionales’.

Laurent Freixe.
Director general de Nestlé España
‘Debemos orientarnos a resultados’

Las 6.000 personas que conforman la plantilla de Nestlé son su activo más importante y, por tanto, su principal fuente de competitividad. Su motivación y satisfacción son premisas básicas para el éxito de la empresa hoy y a largo plazo. ‘Consideramos aptitudes claves en nuestro negocio la orientación a obtener resultados tangibles en el trabajo, la capacidad de trabajar en equipo, de gestión de proyectos complejos, la innovación y la creatividad para mejorar y romper las reglas establecidas, y sobre todo la capacidad de liderazgo, de inspirar en tu trabajo de manera que los demás saquen, por sí mismos, lo mejor que tienen’, explica el director general, Laurent Freixe. ‘El que lo consigue, independientemente de su rango, es un auténtico líder. Y para retenerlo existe un potente programa de formación y desarrollo internacional’.

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La nueva tendencia en contratación de personal Dar oportunidades al talento

1 comentario Add your own

  • 1. Fco J Miralles  |  septiembre 19, 2008 a las 8:55 am

    Hola! Buscando información sobre cursos de gestión del talento les encontré.
    Resulta que en mi empresa vamos a realizar un curso de gestión del talento de la mano de YellowStar formación corporativa SL (www.yellowstar.es). Mi empresa ya hizo un curso similar con esta empresa y les fueron muy bien, aunque yo aún no trabajaba allí.
    Me gustaría saber si la conocen, su opinión o referencias que puedan tener.
    Gracias de antemano y reciban un cordial saludo.

    Responder

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