Aseguran que la retribución variable no motiva al personal

julio 18, 2008 at 3:22 am Deja un comentario

Los directores de RRHH de las principales multinacionales apuestan por modelos globales que puedan diferenciar el aporte de cada profesional al negocio.
En la elaboración de los paquetes retributivos internacionales, los directivos de Recursos Humanos tienen en cuenta dos factores: la política salarial de la organización y las peculiaridades retributivas del país de destino.
En este tándem, los máximos responsables del área de personas, que participaron en la V Tertulia E&E Multinacionales realiazada en España se mostraron tajantes: el variable, ni fideliza ni motiva.

Para Alfonso Callejo, director de Recursos Humanos de Acciona, el impacto de esta compensación en el negocio es mínimo: “Lo importante para alcanzar un buen resultado no es jugar con el variable, sino saber rodearse de los mejores colaboradores”.

Una afirmación que corroboraron sus pares en Axa, Avon, Banco Caixa Geral, Bristol Myers, BT, Cisco Systems, Europcar, Knight Frank, Sabic Innovative Plastics, Schneider Electric y Unión Fenosa, integrantes de esta mesa redonda, según consigna un artículo publicado por el medio español Expansión & Empleo, que organizó el evento .

Luis Nieto, de Unión Fenosa, incidió en que los profesionales más brillantes no sólo reciben más ofertas de empleo desde la competencia, sino que son los que suelen contar con más retribución variable.

El directivo de esta compañía, donde el 92% de la plantilla global recibe parte de su salario en función de los objetivos conseguidos, recuerda que es aconsejable “estudiar cuál es la volatilidad del variable para que esta compensación constituya un elemento de fidelización agresivo”.

Pablo Giráldez, de Cisco Systems, dice que el variable retiene el talento en la multinacional. Y explica que el modelo retributivo de esta firma es el mismo en cada filial. La plantilla cuenta con acciones de la empresa y con retribución por objetivos. El sueldo local se establece según el nivel de vida de cada país y “el objetivo de esta política es facilitar la movilidad del talento allí donde se necesite”, añade.

En cuanto al significado del variable, Giráldez cree que sólo se convierte en un elemento motivador cuando se fijan objetivos reales. “Sin embargo, en las empresas españolas esta compensación suele estar viciada, lo que dificulta su cumplimiento”, matiza el directivo.

Según explica Carlos Romero-Camacho, director de recursos humanos de Bristol-Myers, el problema es que este tipo de compensación en función de cumplimiento de objetivos no estimula a la plantilla. Para ilustrar esta idea, expone que hace meses la política de su compañía era fijar el 50% de este sueldo dependiendo de los resultados de la firma y, el resto, según los alcanzados por cada empleado: “Decidimos establecer el 100% de la compensación variable teniendo en cuenta, exclusivamente, los objetivos personales. Pero, al contrario de lo que esperábamos, esto no ha generado una sensación de reconocimiento entre los empleados”.

Sin embargo, este modelo salarial por objetivos puede ser determinante en la guerra por captar y retener talento. Es el caso que describe Beatriz Lasa, directora de Recursos Humanos de la consultora inmobiliaria Knight Frank. La directiva asegura que, para combatir el alto índice de rotación de sus comerciales, la única solución es implantar un porcentaje muy agresivo y blindar los contratos, destaca el artículo de Expansión & Empleo.

“La retribución variable de estos profesionales, que depende de los resultados globales de la compañía y de la línea de negocio en la que opere el comercial, puede triplicar su salario fijo anual”, señala Lasa.

En Europcar no manejan estos porcentajes tan elevados pero, su director de Recursos Humanos, Mariano Ballesteros, asegura que el 90% de la plantilla cuenta con un variable: “En los puestos directivos está vinculado a los resultados y a su nivel de responsabilidad en el país que opere. A medida que se baja de categoría, tiene más impacto en el variable la aportación personal que los resultados de negocio globales”.

En tanto, Avon diseñó un patrón de compensación total homogéneo. Todos los empleados cuentan con un fijo, beneficios sociales y compensación variable. El porcentaje de esta última dependerá del puesto que desempeñe el empleado, al margen de la delegación en la que trabaje, informa E&E.

“Los managers y puestos superiores cuentan con variable a corto plazo común en todo el mundo y con un paquete compensatorio bianual, que incluye stock options. En los comerciales el salario por objetivos alcanza el 30% de su sueldo fijo y, en el resto de empleados, este porcentaje supone el 3%”, detalla Susana Gómez, directora de recursos humanos de la compañía.

En el caso de Schneider Electric, su diversificación internacional condiciona la retribución. Ferrán Raurich, director de Recursos Humanos de la distribuidora de energía, contabiliza casi mil contratos no locales y siete clasificaciones diferentes, en este sentido.

Y, al respecto, Raurich cuenta que “para elaborar los paquetes retributivos tenemos en cuenta unas tablas en función del nivel de vida en cada país. En la actualidad estamos trabajando en la discriminación salarial apoyándonos, en el cumplimiento de objetivos internos y los resultados de la evaluación de desempeño”.

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