¿está motivado su empleado estrella?

agosto 2, 2008 at 9:30 pm Deja un comentario

Un empleado talentoso que no recibe aliento para desarrollarse puede suponer que no interesa desarrollar su potencial, así que abandona la empresa.
Tal vez otras empresas buscan a sus mejores empleados y los conquistan conjurando visiones de una tarea que les encantará hacer.

Beverly Kaye, experta en retención de empleados y co-autora de “Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay” (4ta. edición, Berrett-Koehler, 2008), analizó las 20 principales razones por las cuales los empleados deciden quedarse en su organización en lugar de buscar nuevos horizontes. Y descubrió que al tope de la lista están posibilidades de desarrollar una carrera, inclusive por encima de una paga mejor.

“Si usted no habla con los empleados acerca de sus carreras, arriesga perder a los mejores talentos”, dice.

Ayudar a los empleados en sus carreras es algo que cualquier gerente puede hacer, y no sólo en el examen anual de desempeño. Harvard Management Update dialogó con expertos para que ofrecieran consejos a los gerentes ansiosos por informar a sus subordinados que sus aspiraciones son oídas y valorizadas.

Supere el factor del miedo

Algunos gerentes tienen dificultades para discutir el desarrollo de la carrera de un empleado debido al “factor del miedo”, dice Maggie Sullivan, vicepresidenta de una firma de consultoría de recursos humanos en Metuchen, New Jersey. “Los gerentes temen informar al empleado” que alguien ansioso por obtener una promoción no está preparado para eso, pues “ese mensaje encontrará resistencia”.

Otros gerentes temen que si ayudan a un empleado a crecer, éste se irá a otra parte donde tenga más oportunidades. Pero un empleado talentoso que no recibe aliento de su gerente para desarrollarse puede suponer que al gerente no le interesa desarrollar su potencial. Como resultado, abandona la empresa pues considera que es la mejor opción.

Ayúdelos a trazar sus carreras

Antes de iniciar su primera conversación, tome en cuenta que muchos empleados no están totalmente seguros de lo que desean, dice Timothy Butler, autor de “Getting Unstuck: How Dead Ends Become New Paths” (Harvard Business School Press, 2007) y director de programas de desarrollo de carreras en Harvard Business School. Algunos empleados talentosos tienen dificultades para identificar una senda específica en sus carreras pues no desean limitar sus opciones. Usted puede ayudarlos formulando este tipo de preguntas:

¿Qué funciones considera más atractivas?
¿Cual de los logros en los últimos seis meses le brindó más orgullo?
¿Qué es para usted un gran día en el trabajo?

Tal vez algunos empleados demoren un tiempo en calmarse lo suficiente para revelar sus pensamientos. “Asegúrese de que usted muestra claramente su papel en la conversación”, dice Butler. “¿Es usted un tutor o un jefe? No espere una discusión totalmente franca si su empleado cree que su tarea principal es planificar las necesidades que tiene de llenar ciertos puestos”.

Haga un plan

Luego que usted y su empleado han identificado uno o dos objetivos en su carrera, la conversación debe concentrarse en cómo llegar ahí. Eso incluye las destrezas que necesita para desarrollarse y el respaldo que usted le brinde. La mayoría de los pasos para mejorar destrezas consistirán en actividades en el trabajo.

Kaye recuerda un empleado que no tenía gran talento para presentar un producto. Luego de darle la tarea de hablar con un grupo de vendedores, el gerente pidió a un colega que ayudará al empleado a preparar la presentación.

“Esa experiencia ayudó al empleado a aprender cómo hacer una buena presentación con más claridad que toda tarea previamente realizada”, dice.

Continúe hablando

Una vez usted y el empleado estrella tienen un plan, continúe conversando. Libby Wagner, que fundó la empresa de Seattle Professional Leadership Results, recomienda mantener conversaciones de entre 15 y 30 minutos concentradas en la carrera del empleado, al menos una o dos veces por mes.

Para asegurar que cada conversación progresa en relación a la anterior, tome buenas notas y examínelas de manera periódica, recomienda Robin Athey, gerente de Deloitte Research. Aunque eso parece demasiado trabajo extra, mostrará a sus empleados estrella que usted les presta atención. Y las notas ayudarán cuando usted traiga otros gerentes o personal de Recursos Humanos para que lo ayuden a implementar planes de desarrollo de carreras.

Sea franco y específico

Las discusiones sobre desarrollo de carreras pueden ser incómodas cuando el gerente destaca las áreas débiles del empleado. Para mantener la discusión concentrada y positiva, cite ejemplos específicos en que la debilidad afectó el desempeño del empleado, y destaque los beneficios que podrá obtener si desarrolla destrezas especiales.

Sullivan, de Applied Research, en una ocasión trabajó con el gerente de un empleado estrella cuyos progresos fueron afectados por sus interrupciones hirientes durante las reuniones. En su reunión mensual para evaluar el desempeño del empleado, las interrupciones enfurecieron a un colega que estaba dispuesto a apoyarlo en las discusiones. Al hablar con franqueza y al ofrecer datos específicos, el gerente pudo demostrar al empleado que su conducta le impedía progresar.

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