Cómo actuar para evitar la alta rotación de los jóvenes profesionales

febrero 8, 2009 at 1:14 am Deja un comentario


Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa. Qué elementos tener en cuenta.

La alta rotación de jóvenes profesionales, es una característica común en el mercado actual. Quienes se desempeñan en áreas de personal, saben que este factor es moneda de cambio habitual en el procesos de planificación anual de las políticas de Recursos Humanos.

<!–

–>

Es frecuente que muchos jóvenes ejecutivos fracasen en su primer puesto de responsabilidad, escapando a las nuevas funciones encomendadas.

Es normal encontrarse con excelentes profesionales en el aspecto técnico, pero carentes de todo tipo de formación en relaciones humanas. Muy pocas carreras incorporan materias humanísticas, como pueden ser la Psicología o los Recursos Humanos; a pesar de ser ellas fundamentales para entender el complejo entramado que supone la interrelación y gestión de personas.

En definitiva, las organizaciones, son un conjunto de voluntades que trabajan mancomunadamente para lograr un objetivo común.

Un reciente estudio de la Universidad de Palermo (UP), indica que el 54% de los jóvenes ejecutivos encuestados abandonó el trabajo antes de terminar el año. En tanto un 20% se desvinculó entre los tres y seis meses, mientras que el 34% restante fue despedido entre los nueve y 12 meses. (Ver nota: Desvinculaciones de ejecutivos: ¿a qué se deben los fracasos laborales? )

El estudio se realizó sobre 175 gerentes y jefes, entre 28 y 38 años de empresas grandes y medianas de la Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Según el mismo, el 85% de los ejecutivos que cesó voluntariamente en sus funciones, esgrimió falta de información en el proceso de selección. En tanto, un 88% de las desvinculaciones se debieron a problemas emocionales y de actitud.

Aquí, es importante rescatar algunos elementos necesarios al momento de plantear una correcta política de inclusión de los activos humanos a la organización, especialmente en el momento de incorporar un ejecutivo sin experiencia de gestión.

Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa.

Algunos de los elementos a tener presentes son:

  1. Trabajar en un proceso de selección integral: la misma puede ser interna o externa. Al momento de realizar la búsqueda, se debe ser absolutamente claro y transparente con el postulante, brindando la totalidad de la información necesaria. Quién va a desempeñar una función ejecutiva, por primera vez, desconoce un sinnúmero de elemento que hacen a las responsabilidades que la misma entraña.

    No se debe retacear información, con el objeto de deslumbrar al candidato porque una mala selección, conlleva una casi segura experiencia de fracaso.

    Algunas de las cuestiones a informar son: beneficios, responsabilidades adicionales a las propias del puesto, políticas de licencias, viajes, particularidades de los procesos decisorios, premios y beneficios, etcétera.

  2. Establecer una correcta inducción a la empresa: la cultura interna de la organización se conforma por un conjunto de valores, creencias, rituales, historia, usos y costumbres que identifican y materializan las prácticas cotidianas de la empresa. No podemos reclamar a alguien que se integre a la misma si antes no le hemos prestado una correcta capacitación al respecto. Dicha inducción, debe hacer foco en la organización como sistema social y en las características particulares del puesto en cuestión. Más allá de los elementos técnicos – operativos, cada puesto cambia sustancialmente de una empresa a otra, como producto de las particularidades propias de cada una de ellas.
  3. Seleccionar un mentor gerencial: será bueno buscar, entre los gerentes seniors, aquel que pueda introducir al novel ejecutivo en los pormenores de manejo de las personas. En definitiva, que le transmita el conjunto de recursos necesarios para conducir a las personas y brindar el apoyo necesario para maximizar las potencialidades de cada subordinado.
  4. Trabajar los aspectos emocionales y actitudinales: en el punto anterior, se trabaja sobre los aspectos propios de la conducción de personas. Aquí, desde el departamento de recursos humanos, se deben proveer una serie de herramientas que permitan al joven ejecutivo madurar emocionalmente desde el punto de vista socio – organizacional. Así, nos aseguraremos un ejecutivo sólido y perfectamente formado a imagen y semejanza de nuestra empresa.
En definitiva, se debe accionar con el objetivo de generar una política que genere una mejor salud ocupacional. Un modelo que privilegie un trabajo diferenciado con cada uno de los activos humanos de la organización, ejecutivos o empleados, que posibilite su mejor desarrollo y, por ende, el de la empresa toda.

/* DETECTOR DE BROWSER */ var ACTUAL_FONTSIZE = 11; var SMALLEST_FONTSIZE = 11; var LARGEST_FONTSIZE = 20; function initAudio(archivo,idx) { document.getElementById(“flashAudio_”+idx).SetVariable(‘objSocket.call’, “init”+archivo); } function CargarAudio(archivo,idx) { runSWF2(“../img/audios/audio.swf”, 260, 25, “7,0,0,0”, “FFFFFF”, “flashAudio_”+idx,”flashAudio_”+idx, “yes”,””, “high”, “”); setTimeout(“initAudio(‘”+archivo+”‘,”+idx+”)”,2000); } function FindObj(n, d) { //v4.01 var p,i,x; if(!d) d=document; if((p=n.indexOf(“?”))>0&&parent.frames.length) { d=parent.frames[n.substring(p+1)].document; n=n.substring(0,p); } if(!(x=d[n])&&d.all) x=d.getElementById(n); for (i=0;!x&&i<d.forms.length;i++) x=”d.forms[i][n];” i=”0;!x&&d.layers&&i LARGEST_FONTSIZE) { ACTUAL_FONTSIZE = LARGEST_FONTSIZE } ChangeProp(‘texto’,”,’style.fontSize’,ACTUAL_FONTSIZE,’SPAN’); ChangeProp(‘texto2′,”,’style.fontSize’,ACTUAL_FONTSIZE,’SPAN’); } function masChica() { ACTUAL_FONTSIZE = ACTUAL_FONTSIZE-1 if (ACTUAL_FONTSIZE

La alta rotación de jóvenes profesionales, es una característica común en el mercado actual. Quienes se desempeñan en áreas de personal, saben que este factor es moneda de cambio habitual en el procesos de planificación anual de las políticas de Recursos Humanos.

<!–

–> Es frecuente que muchos jóvenes ejecutivos fracasen en su primer puesto de responsabilidad, escapando a las nuevas funciones encomendadas. Es normal encontrarse con excelentes profesionales en el aspecto técnico, pero carentes de todo tipo de formación en relaciones humanas. Muy pocas carreras incorporan materias humanísticas, como pueden ser la Psicología o los Recursos Humanos; a pesar de ser ellas fundamentales para entender el complejo entramado que supone la interrelación y gestión de personas. En definitiva, las organizaciones, son un conjunto de voluntades que trabajan mancomunadamente para lograr un objetivo común. Un reciente estudio de la Universidad de Palermo (UP), indica que el 54% de los jóvenes ejecutivos encuestados abandonó el trabajo antes de terminar el año. En tanto un 20% se desvinculó entre los tres y seis meses, mientras que el 34% restante fue despedido entre los nueve y 12 meses. (Ver nota: Desvinculaciones de ejecutivos: ¿a qué se deben los fracasos laborales? ) El estudio se realizó sobre 175 gerentes y jefes, entre 28 y 38 años de empresas grandes y medianas de la Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Según el mismo, el 85% de los ejecutivos que cesó voluntariamente en sus funciones, esgrimió falta de información en el proceso de selección. En tanto, un 88% de las desvinculaciones se debieron a problemas emocionales y de actitud. Aquí, es importante rescatar algunos elementos necesarios al momento de plantear una correcta política de inclusión de los activos humanos a la organización, especialmente en el momento de incorporar un ejecutivo sin experiencia de gestión. Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa. Algunos de los elementos a tener presentes son:

  1. Trabajar en un proceso de selección integral: la misma puede ser interna o externa. Al momento de realizar la búsqueda, se debe ser absolutamente claro y transparente con el postulante, brindando la totalidad de la información necesaria. Quién va a desempeñar una función ejecutiva, por primera vez, desconoce un sinnúmero de elemento que hacen a las responsabilidades que la misma entraña.

    No se debe retacear información, con el objeto de deslumbrar al candidato porque una mala selección, conlleva una casi segura experiencia de fracaso.
    Algunas de las cuestiones a informar son: beneficios, responsabilidades adicionales a las propias del puesto, políticas de licencias, viajes, particularidades de los procesos decisorios, premios y beneficios, etcétera.

  2. Establecer una correcta inducción a la empresa: la cultura interna de la organización se conforma por un conjunto de valores, creencias, rituales, historia, usos y costumbres que identifican y materializan las prácticas cotidianas de la empresa. No podemos reclamar a alguien que se integre a la misma si antes no le hemos prestado una correcta capacitación al respecto. Dicha inducción, debe hacer foco en la organización como sistema social y en las características particulares del puesto en cuestión. Más allá de los elementos técnicos – operativos, cada puesto cambia sustancialmente de una empresa a otra, como producto de las particularidades propias de cada una de ellas.
  3. Seleccionar un mentor gerencial: será bueno buscar, entre los gerentes seniors, aquel que pueda introducir al novel ejecutivo en los pormenores de manejo de las personas. En definitiva, que le transmita el conjunto de recursos necesarios para conducir a las personas y brindar el apoyo necesario para maximizar las potencialidades de cada subordinado.
  4. Trabajar los aspectos emocionales y actitudinales: en el punto anterior, se trabaja sobre los aspectos propios de la conducción de personas. Aquí, desde el departamento de recursos humanos, se deben proveer una serie de herramientas que permitan al joven ejecutivo madurar emocionalmente desde el punto de vista socio – organizacional. Así, nos aseguraremos un ejecutivo sólido y perfectamente formado a imagen y semejanza de nuestra empresa.
En definitiva, se debe accionar con el objetivo de generar una política que genere una mejor salud ocupacional. Un modelo que privilegie un trabajo diferenciado con cada uno de los activos humanos de la organización, ejecutivos o empleados, que posibilite su mejor desarrollo y, por ende, el de la empresa toda.

Entry filed under: talento humano. Tags: .

Más que un entrenador de ejecutivos… Invertir en el cerebro es un buen negocio

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

Trackback this post  |  Subscribe to the comments via RSS Feed


Entradas recientes

febrero 2009
L M X J V S D
« Ene    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
232425262728  

Feeds

Blog Stats

Favoritos


A %d blogueros les gusta esto: